Vi skifter lige topchef – hvad med kommunikationen?

Der skiftes ud på direktionsgangene i disse år i et omfang, der er langt fra tidligere tiders mere tilbagelænede direktørrokader.

Kresten Schultz Jørgensen, adm. direktør og kommunikationsrådgiver. Fold sammen
Læs mere
Foto: Søren Bidstrup

En optælling foretaget af databasen BiQ kunne således i sidste uge fortælle, at antallet af direktørudskiftninger i Danmark reelt sætter rekord for femte år i træk. 138 topledere er fyret i landets største 1.000 virksomheder i årets første seks måneder.

I Carlsberg skilte bestyrelsen sig i februar af med sin topchef Jørgen Buhl Rasmussen. Senere fulgte bl.a. den nok overraskende fyring af TDCs topchef, Carsten Dilling, og i sidste uge den belgiske ejer for nærværende mediehus, der fyrede Lisbeth Knudsen.

Mønstret er klart: Man holder ikke nødvendigvis længe som topchef, og det er under alle omstændigheder farvel, når f.eks. en uenighed om strategisk retning tilsiger det. Plads til uenighed, tvivl eller endog kulance? Ikke i toppen af dansk erhvervsliv – heller ikke når der siges farvel til en topchef som Lisbeth Knudsen, der hævet over enhver tvivl er kendetegnet ved en enestående flid og dygtighed.

Det er en tendens, der uden tvivl hænger sammen med den udenlandske ejer­andel af de børsnoterede, danske virksomheder og dermed med den kortere tålmodighed, der nu engang følger med det »aktive ejerskab« fra kapitalfondene og deres investorer.

Medvirkende er formentlig også relationen mellem bestyrelsesformænd og direktion, der i disse år er under forandring: Danske virksomheder bliver generelt mere »amerikanske« med arbejdende og ordførende bestyrelsesformand, der måske endda har et personligt behov for at signalere handlekraft i offentligheden.

Så svingdøren snurrer. Nogle steder mere lydefrit end andre steder, for hvordan skifter man egentlig topchef i fuld offentlighed?

Tendens nr. ét er den amatøragtige. Der, hvor fyringen falder direkte tilbage på både virksomhed og bestyrelse – f.eks. fordi bestyrelsen benytter lejligheden til at jorde den afgående direktør i medierne, eller fordi man ikke har afløseren klar og dermed over for investorer og kunder fremstår famlende.

Historisk er der mange eksempler: Man kan nævne Fritz Schurs fyring af Anders Eldrup i DONG Energy. Eller endnu mere tumultarisk: Bestyrelsesformanden i Vestjysk Bank, Carsten Andersen, der i 2012 fyrede bankens direktør Frank Kristensen og på det efterfølgende pressemøde begrundede handlingen på denne måde: »Jeg forstår ikke, hvordan man er skruet sammen oppe i hovedet, når man gør sådan noget her.«

Eller senere, da bestyrelsen for PFA i 2014 besluttede at sige farvel til koncern­chefen gennem 13 år, Henrik Heideby, uden at have afløseren klar – på et tidspunkt, hvor PFA stod som klart markedsledende inden for liv- og pensionsmarkedet med 600.000 kunder, stort overskud og et brand, der er helt anderledes stærkt og positivt end den vingeskudte virksomhed, som Heideby overtog i 2001.

Den type fyringer har vi faktisk ikke oplevet i 2015. Der har været tale om barske beslutninger og udmeldinger, men også rationelt funderede beslutninger, hvor parterne tilsyneladende har været enige om at være uenige. Man har sagt farvel til topchefen, fordi nye krav eller ændrede strategiske pejlemærker har krævet det.

Tendens nr. to er dermed den rationelle og strategisk begrundede. Meddelelsen om, at toplederen er fratrådt »efter gensidig overenskomst« eller den gensidigt respektfulde, at direktør X er fratrådt, fordi man var »uenige om strategiens retning« og måske også værdien af de opnåede resultater.

Under alle omstændigheder er kommunikationsreglerne her ret enkle: Hvis fyringen omfatter en topchef med både mod og mandshjerte – som f.eks. Lisbeth Knudsen eller Jørgen Buhl Rasmussen – ja, så er det nok en god idé at aftale kommunikationen i fællesskab. Lige så logiske er kravene om at sikre den gensidige aftale på forhånd og minimere risikoen for lækager fra bestyrelseslokalet.

Tendensen i bestyrelseslokalerne går i disse måneder tydeligvis i retning af både det professionelle og det ærlige – med god grund, fordi både investorer, medier og medarbejdere ikke rigtigt længere vil lade sig nøjes med halve forklaringer.

Vi kender virkeligheden, kan man mene, og herunder kravet om, at virksomhedens topledelse hele tiden tilpasses de krav, der er på blot tre til fire års sigt. Man vælger kort sagt topchef alt efter, om man skal have vækst, effektivisering eller omstrukturering.

For blot et tiår siden var det strategiske blik længere, og man kunne derfor i langt flere tilfælde forsvare en generalist som topchef. I dag er både sigtelinjerne og tålmodigheden kortere. Det koster på direktionsgangen.