Udlandseventyr kræver forberedelse

Der er mange udfodringer for CFOen, inden virksomheden er klar til at etablere sig i udlandet.

Inden man etablerer virksomhed i udlandet – især hvis der er tale om mindre udviklede lande – er der en lang række forhold at sætte sig ind i – f.eks. løn, skat, korruption, risiko for politisk uro osv. Fold sammen
Læs mere
Foto: Rafiqur Rahman/Reuters

CFO Magazine har gennemgået fire væsentlige udfordringer for økonomi- og finansafdelingen, når virksomheden knopskyder i andre lande. Et stort vækstpotentiale i salget og et stort potentiale for at spare omkostninger i udlandet er de to hovedmotiver ved etablering af dattervirksomheder under fremmede himmelstrøg.

CFOen skal imidlertid ikke forvente, at de økonomiske fordele også smitter af på finansafdelingen. Her betyder det tværtimod store ekstraomkostninger, både i datterselskabet og hjemme i moderselskabet. Og, hvis man prøver at fedte sig uden om, kan man komme til at betale prisen i form af meget dyre lærepenge, lyder vurderingen i CFO Magazine.

Etableringen

Omkostningerne begynder allerede, når der skal hyres folk til den lokale finansfunktion. Hvor lønningerne til ansatte i produktionen almindeligvis er meget lavere i emerging markets, end den er herhjemme, kan man ikke regne med, at det samme er tilfældet for de specialister, man skal bruge i finansafdelingen. Her kan det tværtimod være nødvendigt, at de nyansatte får en højere løn end kollegerne i moderselskabet.

Miseren er, at det er vigtigt at finde kandidater til finansafdelingen fra den ofte begrænsede pulje af lokale, der både har en høj uddannelse og erfaring fra enten arbejde i andre globale virksomheder eller fra arbejde uden for deres hjemland. De skal fuldt ud forstå, at de også skal agere i forhold til lovgivning og kultur i Danmark.

Et eksempel på et typisk sammenstød handler om korruption. For lokale, der opfatter det som naturligt at give penge under bordet til myndighederne, kan det være svært at forstå, hvor store problemer den slags kan give moderselskabet.

CFO Magazine foreslår, at man supplerer de lokale ansatte med en eller flere nøglepersoner fra moderselskabet. Dette for at opretholde en kommunikationslinje.

For ledelsen i moderselskabet kan f.eks. skatteregler i datterselskabets hjemland være ubegribelige. Der er brug for personer, der er vant til at se sagen i hjemlandets optik for at være sikker på, at det virkelig ikke kan være anderledes. En anden god idé er, at moderselskabet flere gange om året foretager uanmeldte revisioner i datterselskabet.

Joint venture

Nogle virksomheder foretrækker at gå ind i et nyt marked gennem et partnerskab med et lokalt selskab. Men, som CFO Magazine bemærker, udskifter man hermed blot et sæt af risici med et andet.

Væsentligst er naturligvis, at man har tillid til den partner, man slår sig sammen med, og at man er enig om målsætningerne. Men selv med et sådant fodslag er det vigtigt, at man har en fælles plan for, hvordan forretningen skal køre under forskellige scenarier.

Det kan være en god idé, at man på forhånd nedfælder på papir, hvordan overskud skal deles eller underskud finansieres. Som udgangspunkt er det nemmest at håndtere, hvis man ikke investerer i hinandens selskaber, men i stedet bidrager til det fælles selskab med hver sin andel.

Partnerskab eller ej, så er det også vigtigt at have hånd i hanke med den daglige ledelse. Det gælder specielt i mindre udviklede lande, hvor pengestrømme i højere grad kan bestå af kontanter, som man i egen interesse må holde øje med.

Kombination med outsourcing

For nogle virksomheder er etableringen af datterselskaber også en lejlighed til at outsource backoffice-funktioner eller til at opbygge sådanne funktioner for selskabets aktiviteter i en region. Er det tilfældet, må man bakke engang og overveje, om placeringen er hensigtsmæssig.

Nogle parametre er forholdsvis enkle at planlægge ud fra primært lønniveau og tilgængeligheden af arbejdskraft med de relevante kvalifikationer, herunder sproglige. Men dertil kommer en række andre parametre, som man nemmere overser. Det gælder f.eks. politisk risiko:

Hvis en funktion er afgørende for selskabets drift og kundepleje, er det farligt at placere den i et land, hvor man må forudse, at der kan komme politisk uro. Mindre dramatiske, men grundlæggende med samme effekt, er risikoen for strejker eller stærkt stigende lønninger i takt med, at landet bliver rigere. I den henseende er det også umagen værd, at man helt fra starten forholder sig til de omkostninger, der vil være, når og hvis aktiviteten en dag skal lukkes.

Arbejdsmarkedets ordning

Omkostningerne ved at lukke aktiviteter vil bl.a. afhænge af, hvordan landets lovgivning er indrettet i henseende til fyringer. I nogle lande er det som bekendt dyrt og besværligt at skære staben ned.

I Danmark bryster vi os af den tese, at vores flexicurity-model gør det attraktivt for udenlandske virksomheder at etablere sig her: Man kan overkomme risikoen ved at ansætte, fordi man også kan indskrænke igen forholdsvis hurtigt og billigt. Men det er lærerigt, at det i CFO Magazines amerikanske perspektiv er noget helt andet, der først og fremmest virker syret i Europa: De lange ferier. For amerikanske virksomheder, der i bedste fald bevilger topchefen fire ugers ferie, er det fremmedartet, at de skal betale seks uger ferie til alle, høj som lav.