Flere kvinder i ledelsen er en succes

I juni sidste år mødtes 15 ledere fra dansk erhvervsliv, uddannelsesinstitutioner og organisationer under tænketanken Gender Diversity Roundtable. Målet er at finde værktøjer, der kan få flere kvinder ind på ledelsesgangene – et område, hvor Danmark stadig halter efter. (Arkivfoto: Sarah Christine Nørgaard/Scanpix Fold sammen
Læs mere

Erhvervsstyrelsen har for nylig evalueret lovgivningen om køn og ledelse og må konstatere, at der »fortsat er lang vej igen«. Det gælder både på bestyrelsesniveau og i de øvrige ledelseslag. Til gengæld er andelen af virksomheder, der rent faktisk overholder lovgivningen, stigende, hvilket muligvis skyldes, at Erhvervsstyrelsen i 2017 har strammet kontrollen og givet en række påbud til virksomheder, der enten ikke har opstillet måltal for bestyrelsen eller undladt at udarbejde en politik, der lever op til lovkravene.

Vi har diskuteret og talt meget om kvinder og bestyrelsesarbejdet, diskuteret kvoter og måltal, men jeg vil meget gerne rette blikket mod det, der i lovgivningen benævnes »de øvrige ledelseslag«. Altså alle de ledere, der befinder sig fra nederste ledelseslag og helt op til direktionen og CEOen. Hvad skal der til, for at det rykker? Det er her, det lange seje træk skal ske i virksomheden. Det er her, det store arbejde skal udføres.

Som optakt til Erhvervsstyrelsens evaluering gennemførte jeg den kvalitative undersøgelse, der var med til at danne baggrund for evalueringen. I den forbindelse interviewede jeg 16 topledere fra ti af landets største virksomheder og spurgte til deres vurdering af perspektiver, barrierer og udfordringer.

Blandt toplederne var der en generel enighed om, at det letteste er at tage en beslutning om at sætte måltal for andelen af kvinder i bestyrelsen og eksekvere på den. Derimod er det langt sværere at udarbejde en politik og ikke mindst implementere den gennem konkrete handlingsplaner.

Det er tydeligt – både fra min undersøgelse og fra andre – at det er de store virksomheder, der også opererer internationalt, som er længst fremme både i forhold til at udvikle politikker, implementere dem og ikke mindst opnå resultater. Verden omkring os er længere fremme, når vi ser på andelen af kvindelige ledere i de øvrige ledelseslag.

Min erfaring er, at der er flere dele, som skal spille sammen. For det første er det topledelsens ansvar. Man har nu engang den ledelseskultur, man dyrker, og de ledere, man ansætter. For det andet er man nødt til at erkende, at det er hele organisationen, der skal involveres, og at arbejdet kræver både overordnet vilje, konkret viden og syste­matisk vedholdenhed.

Første skridt – udover topledelsens klare ambition – er at finde ud af, hvad der egentlig foregår. Hvor bliver kvinderne sorteret fra? Hvilket niveau taler vi om? Hvor mange ansøgere er der til lederstillinger, og hvilket køn har de? Er der et klart billede af, at kvinderne når til et vist niveau, og derefter er det stort set kun mænd, der beklæder lederstillingerne – muligvis med enkelte undtagelser?

Systematisk indsats nødvendig

Dette er det normale billede fra langt de fleste virksomheder, og som topleder kan det være svært både at stikke en finger i jorden og samtidig mærke, hvilken vej vinden blæser. For slet ikke at tale om at lytte til de mere sagte dunk på vandrørene.

Det kræver en grundig undersøgelse af virksomhedens uformelle kultur og struktur. Det er ofte i de mere skjulte og diffuse lag, at man ser det reelle omfang af ekskluderende mekanismer, kommunikation og kultur.

Og der er ingen enkeltpersoner, som kan løse disse problemstillinger alene. Det kan ikke overlades til den enkelte kvinde eller den enkelte mand at sikre succes på dette område. Det kræver som sagt en vedholdende og systematisk indsats, som skal målrettes lige præcis de problemstillinger, der ligger til grund i virksomhedens nuværende organisation og kultur.

At skabe en bæredygtig transformation kræver naturligvis, at man ved – og tør erkende, hvor skoen trykker. Ellers kan man blot halte videre uden at adressere de reelle problemer og årligt udfylde et skema til afrapportering, hvor man påstår, at man ved iværksættelse af en mentorordning og særskilte kurser for kvindelige ledertalenter skam arbejder på sagen.

Det er ikke fordi, hverken mentorordninger eller kurser for kvindelige ledertalenter er dårlige indsatsområder. De kan bare ikke stå alene. Organisationen er nødt til at åbne sig oppefra og gennemføre de nødvendige ændringer.

Når jeg gennemfører undersøgelser, hvor ledere af begge køn udtaler sig anonymt, ser jeg nogle interessante karakteristika. Anonymiteten er med til at sikre, at folk er ærlige, da det ikke påvirker deres karrieremuligheder.

Fælles for både mandlige og kvindelige ledere er, at de ofte oplever en klar forskelsbehandling af kvinder og mænd i organisa­tionerne. Nogle gange er forskelsbehandlingen begrundet i gamle myter, andre gange virker det mere bevidst – til stor undren for både kvinder og mænd. Eksemplerne er mange. Jeg vil her nævne nogle få:

• Kvindelige ledere oplever, at deres mandlige sideordnede kollegaer synligt får mere i løn.

• Mandlige topledere undrer sig over den gammeldags mandschauvisnisme, som hersker i toppen af dansk erhvervsliv. Disse topledere arbejder internationalt og mener, at Danmark mentalt set er et af de mest tilbagestående lande på dette område.

• Kvindelige topledere tør ikke udtale sig direkte om kønsbaseret nedladende og indimellem direkte sexistiske kommentarer, som de får fra mandlige sideordnede kollegaer. Det er absolut ikke karrierefremmende at tale højt om. Derfor er de nødt til at tie stille.

• Mandlige ledere vælger helt bevidst kvindelige ledertalenter fra i det øjeblik, de tager barsel – uden at tale med kvinderne om deres mål og ambitioner.

• Kvindelige topledere bliver holdt uden for indflydelse og udsat for bevidst mobning af sideordnede mandlige kollegaer, når de sidder alene i en topledelse.

• Mandlige topledere oplever, at det er svært at ændre kulturen i virksomheden til også at inkludere kvinderne. Det kræver hårde beslutninger og konsekvente valg at gennemføre en seriøs ligestillingsstrategi.

Kønsfordeling kan aflæses på bundlinjen

Det er nok de færreste virksomheder, der har lyst til at brande sig selv med overskriften: »Vi har den mest gammeldags, mandsdominerede virksomhed i Danmark med indbyggede eksklusionsmekanismer og både direkte og indirekte diskrimination af kvinder«. Hvilket er fuldt forståeligt – det ville også være tåbeligt.

Pointen er dog, at ingen virksomhed dybest set ved, hvordan situationen reelt er, medmindre man direkte har været inde at se på, hvilke mekanismer der fungerer uantastet. Hvilke skjulte kulturelle og organisatoriske mekanismer er reelt i spil bag de pæne organisationsdiagrammer og visionære hensigtserklæringer.

Som på alle andre områder af forretningslivet, kan resultatet læses på bundlinjen. Altså hvor mange kvindelige ledere har din virksomhed – også i toppen?

Hvis ingen – eller få – er der nok et stykke arbejde, der skal udføres. Og det arbejde skal påbegyndes med en undersøgelse, der kan dokumentere præcis, hvor skoen trykker. Derefter giver det sig selv, hvilken politik og præcis hvilke elementer, en konkret handlingsplan skal indeholde.

Lovgivningen er i dag temmelig klar og betyder, at det ikke er nok med hensigts­erklæringer og overordnede politikker. Der skal udformes konkrete politikker med tilhørende handlingsplaner, der forholder sig både præcist og konkret i forhold til, hvorledes man vil ændre på den kønsmæssige sammensætning af ledelsen. Altså en fokuseret og målrettet indsats, der garanterer succesopfyldelse.

Jeg vil ikke gå ind i en længere diskussion om, hvorfor man skal have flere kvinder i ledelse på alle niveauer. Jeg mener blot, at det virker helt tåbeligt at sortere halvdelen af talentmassen fra på grund af deres køn. Og lovgivningen er helt på linje med denne tilgang.

Charlotte Kirkegaard er cand. jur. og international ekspert i køn og ligestilling.