Undervejs i et projektforløb kan der opstå alverdens gode grunde til at lukke et projekt ned, før man er i mål. Men for projektlederen er det som oftest ikke uden indre kvaler at anbefale et stop til sin styregruppe.
”Man lever og ånder i månedsvis eller årevis for et projekt, og det bliver nærmest ens barn. Derfor skal man være på vagt overfor sine følelser. Man må ikke blive for forelsket, og man skal kunne distancere sig og være voksen nok til at se på projektets status med neutrale briller og rapportere nøgternt til styregruppen,” fortæller Kåre Løvgren. Han er projektleder hos 3shape, et firma der laver scannere og software til billedbehandling, hvilket anvendes af blandt andre tandlæger.
Det stærke personlige engagement er nødvendigt for at holde fremdriften i projektarbejdet. Men det må ikke skygge, så man ikke har øjne for de faresignaler, der truer projektet.
De kan komme indefra virksomheden såvel som fra omverdenen. Og de er som nævnt mangfoldige. Den overordnede strategi kan ændres, så projektet må nedlægges eller skifte retning. Pris og tidsperspektiv kan skride, så det giver mest mening at slå bak, før man ender i en blindgyde.
Fra man fik idéen og søsatte projektet, kan markedet ændre sig og behovet allerede være dækket, så projektet aldrig bliver rentabelt. Kundens behov kan forandres, eller konkurrenterne overhaler måske med et bedre eller billigere produkt, og forringer udsigten til efterspørgsel på ens eget produkt, når det er færdigudviklet.
”Et projekt kan køre fint og overholde budgetter og køreplan, men der kan indtræffe nye omstændigheder, så det ikke giver mening at fortsætte. Det skal projektlederen hele tiden have føling med og rapportere, så man kan beslutte, om vi skal skifte kurs eller blive på sporet.”
For Kåre Løvgren, der har arbejdet med projektledelse i en række år, er det en afgørende grundsætning, at man ikke skal kaste gode penge efter dårlige. Det kan lyde banalt, men ligesom hvis man har ofret mange penge på rouletten, kan man være fristet til at gå planken ud og fortsætte i håb om gevinst. Der kan være en tilbøjelighed til at give projektet en ekstra chance, fordi der allerede er investeret en betydelig mængde tid og penge i det.
”Jeg er selv fortaler for iterative processer. Det vil sige, at man fra begyndelsen tegner de store linjer og har et mål, men man sørger for at opretholde muligheden for fleksibilitet og løbende justeringer, netop fordi der kan være mange uforudsigelige faktorer, der spiller ind. Og så må man ikke glemme, at man nogle gange undervejs bare må indse, at det enten ikke lader sig gøre at løse opgaven på de givne forudsætninger eller at man helt enkelt ikke kan udvikle produktet af tekniske årsager, så opgaven ikke lader sig løse.”
Når den slags situationer opstår, skal projektlederen være skarp og informere styregruppen tydeligt, så de kan trække i nødbremsen. Men netop den indbyggede uforudsigelighed er også en del af charmen ved at lede projekter, pointerer han.
Husk altid, at den perfekte projektleder ikke findes. Få 6 gode råd til nye kommende projektledere.
”Jeg kunne personligt ikke forlige mig med et arbejde, hvor jeg skulle lave det samme dag efter dag. Så må man leve med usikkerheden og ikke tage det på sig som personlig fejl eller utilstrækkelighed, når tingene ikke udvikler sig, som man havde håbet.”
Kåre Løvgren er 46 år, uddannet civilingeniør fra DTU i 1997, og han er desuden formand for det fagtekniske selskab IDA IT.
