Arla udviderMælkevejen

Arlas koncernchef, Peter Tuborgh, har en høj stjerne hos erhvervskommentatorerne. Han har nået sit ambitiøse omsætningsmål på 75 mia. kr. for Danmarks største fødevarekoncern to år før tiden. Men ejerne blandt mælkeproducenterne er ikke tilfredse, for de kan ikke få økonomien til at hænge sammen. En ny strategiplan skal bringe mælkeprodukterne fra Europa ud på hele verdens vækstmarkeder.

N/A
Læs mere
Fold sammen

75 milliarder kroner! Der kommer et næsten kærligt træk om mundvigene, når Peder Tuborgh, 49-årig koncernchef i Danmarks største fødevarekoncern, Arla, forsøger at forklare, hvad det magiske milliardbeløb, som udtrykker 2015-målet for Arlas omsætning, har betydet for ham og virksomheden

»At kunne melde det tal ud har været et fantastisk ledelsesinstrument. Det har været en drivkraft for hele organisationen, som har arbejdet hårdt og fokuseret på at lykkes med fusioner, innovation, investeringsplaner og meget mere.

I årsskiftets talrige nytårs-kavalkader har den ene erhvervskommentator efter den anden udråbt Tuborgh som en stor stjerne på Danmarks virksomheds-firmament. »Han er resultatorienteret. Han skal nok nå det,« har de påstået med en skråsikkerhed, som kun de, der kigger på en virksomhed ude fra og ikke selv skal løfte opgaven, kan tillade sig.

Men denne gang ser de ud til at få ret. Tuborgh og Arla når de 75 milliarder kr. endda inden udgangen af 2013 to år før forventet. Når året er omme, vil Arlas omsætning være hævet med 30 mia. kr., som koncernens bestyrelse og direktion satte sig som mål tilbage i 2008.

Peder Tuborgh meldte det ud i fredags, da Arla lancerede en ny strategiplan. Den gamle var blevet forældet, primært fordi den bliver opfyldt før tid.

Især fusionen i 2011 med den tyske mejerikoncern Hansa-Milch, et efterfølgende køb af et stort tysk osteri, og i 2012 to fusioner med henholdsvis britiske Milk Link og tyske MUH samt partnerskabet med den store statslige kinesiske mejerivirksomhed, Mengniu, har fremskyndet udviklingen.

Ikke mindst den kinesiske satsning, som foreløbig har kostet Arla og dets ejere 12.300 mælkeproducenter i Danmark, Tyskland og Sverige godt 1,7 mia. kr.

Denne tågede fredag formiddag har vi sat Peder Tuborgh stævne i Arlas Københavner-kontor ved Sluseholmen, hvor Arlas bestyrelse også mødes, når koncernens strategier skal diskuteres og vedtages.

»Hvad nu og ikke mindst hvordan nu,« spørger vi Peder Tuborgh, som vi møder i det næsten nøgne lokale 5-9, hvor to blege Henry Herup-raderinger på væggen er den eneste udsmykning.

Denne gang bliver det ikke helt så let for koncernchefen at formulere Arlas fremtidsmålsætning. For den kan ikke udtrykkes i et omsætningstal i hvert fald ikke et, som Tuborgh eller Arlas bestyrelse vil ud med til omverdenen.

En dobbelttydig plan

Men Tuborgh smiler alligevel lidt skælmsk. Næsten som når man pakker en gave ud, man har store forventninger til.

»Du kan da få den at se,« siger han og vender forsigtigt sin iPad mod Berlingskes udsendte.

Den side, Arla-chefen har peget frem, rummer en grøn firkant med teksten ”Create the future of dairy”og ’’23 Must win battles”. Det er, hvad Tuborgh og Arla skal inden 2017. For længere rækker den nye strategiplan ikke.

»Læg mærke til ordet dairy. Det er dobbelttydigt. På engelsk betyder dairy jo både mejeriprodukter og mejeriindustri,« pointerer Tuborgh.

Men alligevel kan den sætning virkelig elektricifisere en hel koncern med en tusindtallig medarbejderskare i 36 lande?

Det mener Tuborgh, den kan. Han har allerede testet budskabet i mindre fora, og begejstringen er stor, forsikrer han.

Mælkebønder raser

Men en ting er, hvad de ansatte hjemme i det trygge hovedkvarter i Århus siger, når de bliver testet.

Arlas ejere, de 12.300 landmænd, der leverer den mælk, som er basis for Arlas 10.500 varemærker i alverdens supermarkeder, er en anderledes kontant forsamling. Den vil ikke på nogen måde lade sig imponere af flotte strategipræsentationer i PowerPoint med lækre reklamefilm for højkvalitetsoste fra Castello og lurmærket økologisk smør.

»Jeg kan ikke betale en eneste regning med dine fine taler,« råbte en dansk/hollandsk mælkeproducent fra Kibæk i Vestjylland, da Peder Tuborgh i juni i fjor måtte stå ansigt til ansigt med 1.100 kritiske andelshavere i Herning.

På det tidspunkt tabte de typisk 30 øre pr. kg mælk, de leverede til den mejerigigant, som nu to år før tiden er i færd med at nå sine strategiske mål.

Men hvad hjælper det, hvis ejerne er ved at se fallitten i øjnene.

Nu er der forskel på folk. Også på mælkeproducenter. Nogle er velkonsoliderede andre har lånt mange penge i banken og er klemt af finanskrisen.

»Men der er ingen tvivl. Lige nu er det hårdt derude i primærproduktionen,« erkender Peder Tuborgh, som også hårdt presset godt vil indrømme, at den strategiplan han nu præsenterer, har mere fokus på bundlinjen end på toplinjen.

»Jeg vil nødig sige, at den strategiplan, vi nu forlader, ikke var bundlinjeorienteret. Det var den i høj grad, selv om de fleste har hæftet sig ved vores vækstmål. Jeg vil hellere formulere det sådan, at den plan frem mod 2017, som vi nu vil køre efter, i endnu højere grad er bundlinjeorienteret.«

Og her er vi så ved kernen, når vi skal forstå, hvad en topleder som Peder Tuborgh skal leve op til. Ikke bare for at få erhvervskommentatorernes ros. Men langt vigtigere ejernes.

Arla er et andelsselskab med 12.300 mælkebønder. Et andelsselskab er forpligtet til at aftage den mælk, som ejerne leverer. Det ligger i strukturen. Og til den højest mulige pris. Arla har det mål, at selskabet skal afregne landmændene i top tre blandt de største mejerier i Europa. Det når Arla ifølge Tuborgh også i 2012.

Det ustyrlige verdensmarked

Når det alligevel kniber for Arlas ejere at få økonomien til at hænge sammen, skyldes det bevægelser på verdensmarkedet, som Arla ikke har kontrol over og ikke er i stand til at udjævne i en grad, der tilfredsstiller mælkeproducenterne.

Peder Tuborgh bliver ivrig. Vi mærker presset fra ejerne.

Han rejser sig rask, griber et orange farvekridt og fylder møderum 5-9’s vægtavle med kurver og diagrammer.

Det drejer sig dels om, at prisen på foderkorn hvede og majs i disse år stiger dramatisk, fordi en stadig større del bliver brugt til biobrændsel i stedet for til foder og fødevarer.

»Det kan man i høj grad diskutere det etiske i. Men det er en helt anden snak,« siger Tuborgh.

Det andet forhold er, at mælkebønderne rundt i om verden især i New Zealand og USA er meget hurtige til at øge produktionen, når prisen stiger.

I Arlas afvigte strategiperiode fra 2008 til 2013 har mælkeprisen været stigende set over alle årene. Men med store udsving. Lige nu er priserne ikke høje nok til at kompensere alle producenterne især ikke dem, der er i klemme med stor gæld, fordi de har udvidet og moderniseret produktionsapparatet i tillid til den fremtid, som Arla har stillet dem i udsigt.

»Det, vi oplever blandt mælkeproducenterne lige nu, fører til rationaliseringer og sammenlægninger. Vi har set det før. Men vi kommer igennem det.«

Men kan Arla ikke være ligeglad med, om I har 12.000 eller 1.000 mælkeproducenter i ejerkredsen, bare I får den mælk, I skal bruge?

»Du skal næsten spørge vores bestyrelsesformand, men for egen regning vil jeg sige, at det kan vi ikke. Vores opgave er at gøre det bedst muligt for ejerne. Og jo flere ejere vi har, jo flere, der vil levere mælk til os, jo mindre sårbare er vi.«

Og står det til Tuborgh kan både den hollandske mælkeproducent fra Kibæk og andre af hans kritiske kolleger i Herning, der bad Tuborgh »tage slipset af og komme i gang med arbejdet«, se bedre tider i møde.

Nye platforme for vækst

Det har i høj grad sammenhæng med det, som Tuborgh kalder »den platform, vi har opbygget i de sidste fem år«.

Platformen kan nærmest beskrives som et omfattende produktions-, produktudviklings- og distributionsapparat, der langt mere systematisk kan lancere nye varer, som er attraktive for forbrugerne.

Og sikre, at den ekstra mælk, som Arlas producenter kan producere, når EUs mælkekvoter ophører i 2015 hvis, som Tuborgh forsigtigt indskyder, »de da ellers kan få deres anlæg finansieret og miljøgodkendt« også vil blive afregnet til bedre priser.

Udrulningen vil ske på Arlas kernemarkeder i Danmark, Sverige, Finland, Holland, England og Tyskland, hvor Arla enten er nummer et eller to. Verdens største friskmælks-mejeri er under bygning i England, og i Tyskland er Arla via fusioner og opkøb også stærkt på vej frem i et marked præget af hård priskonkurrence.

Men det afgørende er Arlas indsats for at kapitalisere på de investeringer, som er gjort i koncernens vækstmarkeder: Kina, Rusland, Mellemøsten og Afrika.

I fare hvor man går

»Det vigtiste i vores nye strategiplan er, at vi nu for alvor satser på verdens vækstmarkeder. Den gamle plan var især en europæisk strategi.«

Det er fremvæksten af en ny købedygtig middelklasse i vækstlandene, der giver Arla nye muligheder.

Og mulighederne vil Tuborgh også godt sætte tal på, selv om han ikke vil længere vil melde en samlet omsætnings-målsætning ud.

I Rusland, hvor Arla har et distributionsselskab, skal omsætningen således tredobles til godt to mia kr. I Mellemøsten, hvor Arlas omsætning fik et tilbageslag efter Muhammedkrisen i 2006 og efter omvæltningerne under det arabiske forår i 2011, skal salget fordobles. Det bliver til fem mia kr. Afrika tæller med i den pulje, og her venter Arla på sigt en endnu større vækst.

Allermest venter Tuborgh sig dog af Arlas kinesiske satsning. Vi får ikke præcise tal, men forsikres om, at en lang række nye produkter er under udvikling og udrulning i det store rige mod øst, hvor børnene bl.a. nu skal lære at spise Lillebror-ostehapser. Et godt gæt er, at omsætningen i strategiperioden skal nå mindst dobbelt så meget som de 1,7 mia. kr., Arla har investeret i alliancen med sin kinesiske partner.

Der er også store mål for Arlas omfattende proteinforretning. Fødevareingredienser fremstilles af valle, som er et restprodukt ved osteproduktion og bruges i is, youghurt, børnemælkserstatning og i kosttilskud. Arla vil være verdens førende valleproteinproducent. I den nye strategiperiode skal omsætningen fordobles. Også her til 5 mia. kr.

Desuden er der selvfølgelig som altid effektiviseringer og produktivitetsforbedringer. De skal reducere Arlas omkostningsbase med 2,5 mia. kr. allerede med udgangen af 2015.

Så selv om de i Århus er begejstrede ved udsigten til at skulle kreere ”the future of dairy”, følger der ingen jobgarantier med.

Risiko-scenariet er gennemtygget grundigt i Arlas nye strategi. Det er bestyrelsen meget optaget af, fortæller Tuborgh.

I Kina har mælkeforurening også hos Arlas kinesiske partner ført til skandaler.

Men her ser Tuborgh alliancen som en del af løsningen. Danskerne skal lære kineserne at producere sikkert og miljømæssigt forsvarligt.

Nye kriser kan desuden opstå pludseligt, som Muhammed-krisen i Mellemøsten. Og i Afrika lurer en CSR-sag altid lige om hjørnet, hvis man ikke tjekker sine underleverandører og forretningspartnere grundigt.

»Der er masser af farer rundt omkring i verden, men det ligger i vores DNA, at vi gerne vil ud og handle på fjerne markeder. Det har vi altid gjort. Vi var jo også i Iran, da Shahen faldt i sidst i 70erne. Den type risici lever vi med.«

Historien slutter aldrig

I et andelsselskab som Arla, hvor ejerne helst vil have hele overskuddet udbetalt, er det svært at lægge penge til side til nye store investeringer. Især når der i den netop overståede strategiperioder er investeret for et stort encifret milliardbeløb.

Alligevel vil Tuborgh ikke afvise nye opkøb eller fusioner. Især ikke på vækstmarkederne, hvor opkøb kan styrke den satsning, som Arla allerede er i gang med.

Men mindre kan også gøre det. F. eks. jointventures med andre mejerier. Denne fremgangsmåde praktiseres bl.a. for tiden i Rusland, hvor Arla har indgået en alliance med Molvest Group.

»Store opkøb kan aldrig udelukkes. Det kan fusioner heller ikke,« siger Peder Tuborgh. Men det er ikke noget man kan skrive ind i en strategiplan.

Han peger på fortidens erfaringer. I 2003 gik Arla Foods i fusionsforhandlinger med hollandske Campina. De strandede efter et år.

»Det var ingen god periode. I al den tid forhandlingerne stod på, gik alt i stå i virksomheden,« husker Arlas koncernchef.

»Men jeg plejer at sige: Arlas historie er historien om mere end 100 fusioner helt tilbage fra den gang man grundlage Mejeriselskabet Danmark. Det skulle da være mærkeligt, om historien slutter nu.«