Sådan får du en topleder ud af talentet

Talent i sig selv er slet ikke nok. Det skal udfordres, sættes i nye situationer og støttes for at kunne vokse, skriver Odgers Berndtson om processen, der skal forvandle et talent til topleder.

Lars Smith, partner, Odgers Berndtson. Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

I executive search dækker talentbegrebet over potentialet til at indgå i en virksomheds topledelse. I en typisk mellemstor organisation findes der ca. en håndfuld personer med dette potentiale, og det er specielt de personer, vi interesserer os for. Det lykkes ikke for dem alle at udfolde deres talent eller realisere potentialet; det kræver både dygtighed, flid og held at nå til tops. Og så er det heller ikke gjort uden støtte fra centrale personer i både det private og det professionelle netværk. Talentet viser tegn på sit potentiale tidligt, præcis som i sportens verden. Ligesom de fleste kan se, at hende der med nummer 10 på ryggen bare er meget bedre end de øvrige 11-årige på grønsværen, så viser ledertalentet sig typisk allerede i begyndelsen af 30’erne og ofte endda tidligere end det. Når først talentet er identificeret, følger vi udviklingen og resultaterne og ser, om karriereforløbet indfrier de tidlige løfter om succes. Udvikler talentet sig, får det bredde og dybde? Talent i sig selv er slet ikke nok, det skal udfordres, sættes i nye situationer, støttes for at kunne vokse. Og netop det er talent management. Slut med ordrer: Talentledelse er så­ledes alt andet end ledelse i traditionel forstand. Hos Odgers Berndtson ser vi en tydelig tendens til, at den hierarkiske og bureaukratiske organisation slet ikke er attraktiv for talenterne længere – de ønsker udfordringer og udfoldelsesmuligheder i stedet for opgaver og ordrer. At lede talenter er at stille muligheder til rådighed, udfordre, inspirere, lytte og skabe rammerne for udvikling. Fælles for talenterne er nemlig også, at de ikke umiddelbart lader andre udstikke kursen for dem. De tør gå deres egne veje. Talentet bør sikre sig et godt uddannelses-fundament og sørge for løbende at udbygge det. De største personlige udviklingstrin tages ved jobskift i eller uden for virksomheden – her kommer alle kompetencer i brug. Det er også afgørende at turde gribe udfordringerne og have modet til at stå på mål for de beslutninger, man træffer. Og så har det en pris at sigte efter stjernerne, og den må talentet være klar til at betale. Det er et faktum, at en topkarriere koster på hjemmefronten. Intelligens sikrer ikke succesen: Intelligens alene gør bestemt ikke udslaget for, om et talent når helt til tops. Høj intelligenskvotient er ikke korreleret med succes i alle livets forhold; alligevel er det vores målestok for adgangen til mange ting. Der er brug for intelligens, men emotionel intelligens kan gøre forskellen på en god og en gennemsnitlig leder. Det at kunne indgå relationer med andre mennesker, kommunikere effektivt og sætte den kollektive intelligens (organisationens) i spil er forudsætninger for at lykkes i den globale konkurrence. Rigtigt mange virksomheder gør en dybt professionel indsats på området. Talentudviklingen er hyppigt integreret i løsningen af forretningens strategiske udfordringer, og topledelsen sikrer sammenhængen. Den demografiske udvikling vil skærpe kampen om de bedste hoveder. Virksomhedernes opgave med talentledelse er at fjerne de barrierer, som står i vejen for at udnytte alle ressourcer optimalt. Især bør virksomhederne gøre en indsats for også at realisere den kvindelige talentmasses potentiale. Det er afgørende for landets fremtidige konkurrenceevne.
Se talenter fra tifagområder her på hjemmesiden og læs om alle 100 talenter i Berlingske Nyhedsmagasin 19. marts. Køb magasinet i løssalg eller på www.bny.dk