Specialister skal dyrkes som talenter

Virksomheder er for dårlige til at anerkende deres specialister som talenter, og risikerer at miste dem til konkurrenterne. Heldigvis fokuserer stadigt flere på talentprogrammer for de værdifulde specialister.

Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Skal man gøre karriere skal man søge mod toppen i organisationen. Den holdning hersker i mange danske virksomheder, der enøjet fokuserer på lederaspiranter i deres talentplejeprogrammer. Men den tankegang er forældet og kan komme til at koste virksomhederne masser af vigtige videnmedarbejdere – specialister, som ikke får tilpas meget opmærksomhed karrieremæssigt. Sådan lyder advarslen fra professor i ledelse ved CBS Henrik Holt Larsen.



»Mange virksomheder tror, at det bedste i verden er at flytte sig fra dørrækken til vinduesrækken på 25 år. De hænger fast i den ledelsesfokuserede talentudvikling, undervurderer betydningen af specialister, demotiverer store grupper i virksomheden, og de risikerer at miste nogle af de bedste folk og forære dem til konkurrenterne,« siger han.

Virksomheder har også oftere sværere ved at finde de rigtige specialister end de rigtige ledere, fordi sidstnævnte har en universel lederkompetence, som kan bæres rundt mellem lederjobs. Imens skal det 17-kantede specialistjob besættes med en 17-kantet specialist, mener professoren.


Vigtig investering trods krise


Virksomheder skal altså – uanset økonomisk krise – investere i at dyrke deres specialister.

»Selv når der er sorte skyer, har du brug for specialister, og hvorfor ikke beholde de bedste? Altså skal du – samtidig med eventuelle nedskæringer – være rustet til at identificere, udvikle og fastholde talenter,« siger Henrik Holt Larsen.

Vigtigheden af talentudvikling for ikke-ledere går da også op for stadigt flere virksomheder herhjemme. Det gælder både offentlige og private virksomheder, herunder Grundfos, Vestas og Danske Bank.

»Det er en generel og meget vigtig tendens, hvor vi taler om talent som enhver form for strategisk vigtig kernekompetence hos mennesker, uanset om de er kirurger, skolelærere eller ingeniører, og dem, der har fattet budskabet, er gode til det,« siger professoren.



Hos Danske Bank har man netop taget fat på et omfattende talentudviklingsprogram for specialister i erkendelse af, at der skal ydes en særlig indsats for at holde på de dygtige nøglemedarbejdere. Ud af koncernens, på internationalt plan, mere end 20.000 ansatte er 28 ikke-ledere udpeget til det særlige specialistforløb.

»Som videntung organisation har vi en lang række specialister, som er kritiske i forhold til vores forretning, og en del af at være en attraktiv arbejdsplads er, at vores specialister ved, at der er flere karrieremuligheder. Vi ser det at være specialist som et ligeværdigt alternativ til at være leder,« siger underdirektør i Danske Bank Pia Andreasen.

Talentholdet består af topspecialister, samlet på tværs af landegrænser og faglige områder som blandt andre jura, finans og kredit. Fagligt stikker de i så mange forskellige retninger, at det ikke giver mening at forsøge at lære deltagerne noget på det felt. Men de bliver en del af hinandens netværk og de bliver styrket på de bløde kompetencer.


Identificerer svage punkter

»De arbejder ofte sammen med andre og til tider i projekter, hvor de ikke har det formelle lederskab men måske har en projektlederrolle. Det kræver særlige kompetencer. Derfor handler det meget om samarbejde, kommunikation og om at lære sig selv bedre at kende, så man ved, hvordan man virker på og fungerer med andre,« siger Pia Andreasen.

Talentprogrammet begyndte i uge 42. Indtil videre har deltagerne gennemført det første af tre moduler, nemlig en gennemgående personlighedstest, hvor også deres kolleger og ledere giver deres vurdering af specialisten til kende. Testen skal gøre specialisterne mere bevidste om hvori deres udfordringer består, og hvad der motiverer dem.



Resultaterne af den, arbejder de videre med i workshops på det næste modul og i tiden imellem. På tredje modul samles specialisterne i fem dage, hvor de inddeles i grupper og bliver sat til at løse en virkelig opgave.

»Vi får en løsning, vi ikke nødvendigvis selv havde tænkt på. Deres kompetencer bliver mere synlige for ledelsen, når de arbejder med konkrete opgaver, og selv får de et netværk på tværs af koncernen med de andre specialister,« fortæller Pia Andreasen om det i alt syv måneder lange talentforløb.