Novos problemknuser

Novo Nordisks koncerndirektør og CIO, 47-årige Lars Fruergaard Jørgensen fik sin ilddåb efter mindre end to uger som medlem af topledelsen, da medicinalselskabet fik afvist en ny insulin i USA.

Lars Fruergaard Jørgensen skulle blandt andet lynhurtigt ændre Novo Nodisks strategi i USA, da koncernen for et års tid siden fik at vide, at de amerikanske myndigheder ikke umiddelbart ville godkende Tresiba-insulinen. Arkivfoto: Niels Ahlmann Olesen Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Når ledere i toppositioner fortæller, at de er født og opvokset på en gård i Jylland, bliver de nærmest per definition beskrevet som mønsterbrydere.

Men når man hører 47-årige Lars Fruergaard Jørgensen, koncerndirektør med ansvar for IT, kvalitet og forretningsudvikling hos Novo Nordisk, fortælle om sin opvækst på familiens svinefarm nær Skals ved Viborg, får man nærmere fornemmelsen af en mand, der har fulgt den retning, der blev udstukket for ham, fra han som lille dreng begyndte at deltage aktivt i driften af gården.

Lars Fruergaard Jørgensen har et muntert glimt i øjnene, når han fortæller, men man er ikke i tvivl om, at han mener det alvorligt. Den vigtigste lære i livet, som han bruger i dag som medlem af koncernledelsen i Novo Nordisk, er ikke opsamlet, da han læste økonomi på Handelshøjskolen, men hjemme på gården.

 

Her fik han tidligt et ret stort ansvar for at løse arbejdsopgaver på gården, og det skulle helst ske selvstændigt og uden at stille for mange dumme spørgsmål. Det er ifølge Lars Fruergaard Jørgensen en evne, som han bruger i dag, hvor han sidder med ansvaret for Novo Nordisks globale IT-system og et budget, der nærmer sig tre milliarder kroner, for at holde hånd i hanke med kvaliteten i Novo Nordisks produktion og for at analysere og lægge den langsigtede, globale forretningsstrategi for Novo Nordisk.

Om det er selskabets højtprofilerede, nye insulin, der får det røde kort i USA, problemer med kvalitetet på en af Novo Nordisks hightechfabrikker eller logistikken på en amerikansk fabrik, der er helt i hegnet, er Lars Fruergaards tilgang den samme. Han hopper ind i ting, han ikke umiddelbart har forstand på, danner sig et overblik og får sat en retning, så folk ved, hvad de skal.

Lars Fruergaard Jørgensen begyndte i Novo Nordisks nystartede graduate-program i 1991 som ene økonom blandt læger og farmaceuter, og arbejdede de første år efter sin tid som graduate med økonomi og regnskabsaflæggelse i Novo Nordisk.

 

Herefter gik turen til selskabets fabrik i Clayton i USA. Fabrikken havde store problemer med at få leveret den lovede mængde varer til tiden. Det skulle Lars Fruergaard rette op på, og det gjorde han på en ret lavpraktisk måde, der er kendetegnende for ham. Hver dag kl. 15 var det meningen, at en lastbil skulle af sted med medicin, men den kørte sjældent til tiden.

Lars Fruergaard samlede derfor alle involverede ledere og begyndte herefter metodisk at spørge, hvorfor de hver især ikke havde nået det, de skulle. Det havde sin effekt, og Fruergaards ry som problemknuser med flair for strategilægning blev for alvor skabt.

Næste stop var Japan, hvor der var krise, fordi et af selskabernes store daværende håb, diabetestabletten NovoNorm, ikke var blevet godkendt. Det japanske datterselskab fik besked på at lave en ny strategi og et nyt budget på tre måneder.

Lars Fruergaard indrømmer, at han er perfektionistisk af natur, og at det derfor betyder meget for ham at have styr på tingene. Og da han synes, at Novo Nordisk er en »fantastisk virksomhed«, driver det ham at finde ud af, hvad der er galt, og komme frem til en løsning, hvis der opstår et problem i virksomheden, som han selv udtrykker det.

Meritterne fra USA og Japan var medvirkende til, at Lars Fruergaard i 2004 kom hjem fra tre år i Japan til en udnævnelse som senior vice president med ansvar for forretningsudvikling og IT, og til at han i januar 2013 blev udnævnt til koncerndirektør og fik føjet kvalitet til sit ansvarsområde, der også omfatter inlicensiering af ny teknologi, det vigtige patentområde og Novo Nordisks afdeling for konkurrentefterretning.

Det er tilsyneladende sjældent, at koncerndirektøren Lars Fruergaard Jørgensen kommer til kort. Men det hænder, erkender han med underspillet jysk lune.



For eksempel på hjemmefronten når han forsøger at give noget af den ansvarlighed for hjemlige arbejdsopgaver og evne til selvstændig problemløsning, som han samlede op i sit barndomshjem, videre til sine to teenagebørn, Anna og Thomas.

Det kan godt være, at medarbejderne i Novo Nordisk er modtagelige for den udstukne retning, men som far skal der mere argumentation til.