Jill Byrnit: »Når en blind leder en blind, falder de begge i grøften«

Pas på med ledelsesleden - du risikerer selv at blive chef, skriver Jill Byrnit.

Tegneseriefiguren Iznogoud og skatteminister Karsten Lauritzen er billeder på to meget forskellige ledelsestyper. Fold sammen
Læs mere

I min barndom var det populært at læse tegneserier. Dengang fungerede de som ren underholdning, men senere i livet opdager man, at alt, hvad der er værd at vide, kan udtrykkes i tegneserieform.

Min favorit blandt tegneseriefigurer er den uforlignelige Iznogood. Alene hans navn… Prøv at sige det højt for dig selv, hvis du aldrig har forstået pointen, men har været for genert til at spørge.

Psykolog og abeforsker Jill Byrnit. Fold sammen
Læs mere
Foto: Linda Kastrup.

Iznogood bor i Bagdad, hvor han bestrider posten som storvesir, en højere embedsmandspost i det fortidige tyrkiske rige. Dette er en stilling med samme indbyggede jobtilfredsstillelse som i det danske skatteministerium, og Iznogoods frustrationstærskel er ikke som Karsten Lauritzens. Iznogood hader sit job og planlægger konstant at slå chefen ihjel, mens han ondt hvisler: »Jeg vil være kalif i stedet for kaliffen!«

Iznogood er med andre ord ganske som os andre. I moderne, vestlig kontekst er det imidlertid dårlig stil at sige, at man er magtmenneske og ønsker at vippe chefen af pinden. I stedet italesætter man sin leder som idiot og bliver varm om hjertet, når man læser sig igennem den righoldige hjemmediagnosticeringslitteratur. Sørme, om man ikke hele tiden har haft ret: Chefen er stjernepsykopat.

»Det bedste, der kan ske for én, er faktisk, at man aldrig selv bliver chef. Så kan man forblive i troen på, at det kun er de særligt sadistiske typer, der ender med en sådan titel.«


Problemet opstår selvfølgelig den dag, man selv måtte blive chef. Man skal passe på med, hvad man ønsker sig, for grum er den indsigt, at lægmandsfortolkningen af psykopati afhænger af øjnene, der ser. Ens egne handlinger er – pudsigt nok – altid oplyst af et forklarelsens skær, hvorimod de andres er vilkårlige og uigennemtænkte.

Det bedste, der kan ske for én, er faktisk, at man aldrig selv bliver chef. Så kan man forblive i troen på, at det kun er de særligt sadistiske typer, der ender med en sådan titel, og man behøver aldrig bryde sin hjerne med relationen mellem chef og medarbejdere.

Dette har menneskeheden ellers historisk brugt en del kræfter på. Længe før nymodens discipliner som psykologi, sociologi og lign. eksisterede som selvstændige fagområder, forsøgte filosoffer, forfattere og andre kloge folk på forskellig vis at indkapsle, hvad der konstituerer et magtmenneske og kendetegner ledelse. Indenfor de sidste 150 år er man gået videnskabeligt til værks i sin jagt på at få besvaret, om chefer er støbt af et særligt ledelsesmateriale eller om stort set alle, givet de rette omstændigheder og ledelseskurser, kan blive velfungerende ledere.

Det er gået frem og tilbage med konklusionerne, alt efter hvilke vinde, der har blæst og dagsordener, der har hersket i samfundet. I starten ledte man efter særlige personlighedstræk, som store ledere syntes at have tilfælles. Forskellige forskere nåede frem til, at nogle af de vigtigste egenskaber at besidde som leder var, at man er villig til tage ansvar, er god til at samarbejde, stræber efter status og er præstationsorienteret.

Træk-forskningen har den udfordring, at den sommetider lader til at ignorere, at personer i løbet af livet og dagen går ind og ud af forskellige situationer, der kalder på forskellige typer af handling. Således vil situationer nødvendigvis komme til at betyde noget for den ledelse, der lader sig udfolde, og forskningen vendte på et tidspunkt blikket mod tre særlige ledelsesformer, som man også nu om dage forsøger at træne nyuddannede ledere i at bruge situationsbestemt.

»Husk nu, at når en blind leder en blind, falder de begge i grøften.«


Ved den autoritære ledelsesstil detailstyrer lederen sine ansatte ved konstant at fortælle dem, hvad de skal gøre og hvordan. Laissez-faire-lederen gør det modsatte. Denne leder forholder sig udeltagende og passiv til ledelsesopgaven og lader sine ansatte egenhændigt køre butikken. Den demokratiske ledelsesstil indebærer en høj grad af informationsdeling mellem leder og ansatte. Lederen viser vejen, men har tillid til, at de ansatte har kompetencer til selv at nå derhen.

I mange år blev den demokratiske ledelsesstil betragtet som den tilstræbelsesværdige, men i dag anses de tre ledelsesformer for at være hensigtsmæssige under forskellige forhold. Og husk nu, at når en blind leder en blind, falder de begge i grøften.