»Det handler om overlevelse«

For halvanden ugen siden trådte Lundbeck-topchef Kåre Schultz frem i rampelyset og uddelte 1.000 fyresedler efter blot tre måneder på posten i Valby-virksomheden. Nu åbner han maskinrummet til selskabets sundhedstilstand og udlægger sine tanker om fremtiden.

Kåre Schultz har været topchef i Lundbeck i godt tre måneder og har måttet gennemføre en stor sparerunde for at trimme udgifterne. Foto: Erik Refner Fold sammen
Læs mere
Foto: ERIK REFNER

19. august 2015 er en dag, man aldrig glemmer i medicinalvirksomheden Lundbeck. Den dag kunne den nye topchef, Kåre Schultz, præsentere et halvårsregnskab og en spareplan, som indebar afskedigelse af 1.000 medarbejdere.

Du kalder nedskæringerne i Lundbeck for helt nødvendige. Hvorfor er de overvejelser ikke kommet på bordet tidligere?

»Det kan jeg simpelthen ikke svare på, for det ved jeg jo ikke.«

Det lyder meget indlysende, at omkostningerne skal tilpasses indtægterne?

»Ja, det gør det. Men jeg kan ikke komme nærmere ind på det, for jeg har jo ikke siddet sammen med nogle af de tidligere direktører.«

Køber du præmissen om, at Lundbeck er blevet lidt rodet?

»Ja, den køber jeg 100 pct. Det er det, hele min forklaring går på.«

Så der er rod i butikken her?

»Nej, nu lægger du ordene i munden på mig. Det er forkert, synes jeg. Det er en for populistisk måde at sige det på.«

Hvilket ord vil du så bruge?

»Fokus.«

Så du er grundlæggende enig, men vil bare gerne bruge et andet ord?

»Jeg synes, du har helt ret. Jeg synes bare, at det ord er lidt forsimplet. Jeg vil sige, at man har haft en opportunistisk, innovativ forskningsstrategi i Lundbeck, som jeg ser det udefra, for jeg har jo ikke været her. Så jeg kan ikke sige så meget mere om det. Men set udefra virker det som en innovativ, opportunistisk strategi baseret på, hvad der foregår i hjernen. Det er selvfølgelig et fokus, men der foregår rigtigt meget i hjernen. Det vil sige, hvis man fokuserer på det, så bliver det hurtigt meget bredt. Og der kan du sige, at det, vi gør nu, er at lave en mere fokuseret udgave af det samme. Vi har stadig fokus på hjernesygdomme, men hjernesygdomme, som ligger inden for de kernekompetencer, som Lundbeck har.«

Er Lundbeck i krise?

»Nej, det synes jeg ikke, at man kan sige, for vi har jo en solid portefølje af produkter, der lige er blevet lanceret, som har fænomenal fremdrift i USA. Der er jo en salgsfremgang i USA, som alle andre farmaselskaber ville dø for at have, kan man sige. Der er bare en strukturel tilpasning, som er relativt voldsom. Bare tilpasningen i salget i år falder på grund af bortfald af produkter med op imod 25 pct. Det bliver så mere end genplaceret af salg af nye produkter på op imod 25 pct. Så det går nogenlunde i balance, men det er en enorm dynamik. Ned og op. Vores gamle produkter går af patent, så har vi nogle nye, supergode produkter, der stiger, men de stiger på en måde, hvor du ikke er helt sikker på, at der er styr på indtjeningen. Og så er du nødt til at skære i omkostningerne.«

Er du blevet sat i spidsen for en turn-around?

»Ja, det kan man sige. Bundlinjen skal forbedres, det er der ikke lagt skjul på.«

Hvordan har du det med at gå under tilnavnet Hard-Kåre?

»Principielt set synes jeg, at det er noget pjat, men det er ikke, fordi det generer mig. Jeg synes faktisk, at det er lidt misvisende, for jeg er jo ikke på nogen måde en hård, uvenlig eller aggressiv person. Jeg synes selv, at jeg er social, flink og hyggelig. Men der er selvfølgelig det element i det, at jeg har en analytisk, forretningsmæssig tilgang til problemerne. Og der synes jeg, at det er lidt unfair, at man misforstår en analytisk tilgang med, at man er specielt hårdhændet. Altså, jeg taler lige så gerne med en kantinemedarbejder om, hvad hun har lavet i går, som jeg taler med en bestyrelsesformand.«

Hvad er din ledelsesfilosofi?

»Det er måske for meget at kalde det en ledelsesfilosofi, men jeg kan da forklare, hvordan jeg gør det. Det er måske meget overraskende for nogen, men jeg foretrækker at tale frem for at skrive. Jeg foretrækker at tale med mange frem for at tale med få. Jeg foretrækker at rejse rundt frem for at sidde på kontoret. Og så foretrækker jeg at analysere og diskutere tingene. Jeg diskuterer med hvem som helst og lytter på ethvert fagligt argument.«

Hvad tænker du sådan en morgen, hvor du sidder i bilen på vej til arbejde og skal ind at afskedige 1.000 medarbejdere?

»Jeg tænker, at det er rigtig, rigtig trist. Og at det er sørgeligt, at firmaet er i den situation, at det er nødvendigt at gøre det. Men jeg tænker også, at der ikke er noget at diskutere. Det er bare nødvendigt. Og så håber jeg på, at jeg kan forklare det på den måde, så medarbejderne kan forstå, hvorfor det er nødt til at være sådan. Sagen er, at hvis vi ikke gør det, så overlever virksomheden jo ikke på langt sigt.«

Er det et spørgsmål om overlevelse?

»Ja, det er det jo på langt sigt. Sådan er det for enhver virksomhed, der ikke tilpasser sig. Det er på den lange bane et spørgsmål om overlevelse, men selvfølgelig er det 10-20 år ud i fremtiden.«

Hvad er forskellen på at være nummer ét og nummer to i en virksomhed?

»På mange måder er der ikke så stor forskel. Den største forskel er nok det, vi sidder og laver nu. At der er mere medieinteresse for en, når man er nummer ét.«

Hvordan har du det med det?

»Det har jeg det fint med.«

Har topchefjobbet i Lundbeck ændret noget fundamentalt i den måde, du lever på?

»Det har det faktisk ikke. Det er samme grundkultur på den måde, at de mennesker, der er her, minder meget om de mennesker, der er i Novo Nordisk. Det har faktisk overrasket mig, hvor meget det minder om hinanden.«