Coop-direktør efter oprøret: »Vi er slået tilbage til start«

Den seneste tids hårde interne kampe har gjort Coop introvert, lyder det fra topchef Peter Høgsted, der nu vil tilbage i offensiven, og med udrulningen af sit madmanifest 2.0 vil konkurrere med Netflix, Norwegian og Just Eat og sørge for, at Coop får en bid af markedet for fastfood.

Coops adm. direktør Peter Høgsted kalder den nye offensiv for »madmanifestet 2.0«. Det er en videreudvikling af det madmanifest, han lavede i 2015, og som indeholder seks løfter til forbrugerne om bedre mad med konkrete tiltag, der tilsammen skal få danskerne til at bruge flere penge på mad. Fold sammen
Læs mere
Foto: Celina Dahl

Af en mand, der er kendt for, at munden sjældent står stille, har han været usædvanligt tavs det seneste år. Men det har heller ikke været et hvilket som helst år i dagligvarekoncernen Coop eller for topchef Peter Høgsted. Efter næsten et år i frivillig eksil fra medierne taler han nu ud om den dramatiske periode, hvor fundamentet under Coop knagede, og hans position var under pres.

»Vi har hængt vores beskidte vasketøj ud til tørre,« siger Coops adm. direktør om opgøret i andelskoncernen, der det seneste år har udspillet sig offentligt, og hvor et kritisk bagland – de selvstændige brugsforeninger – har været svært utilfredse med koncernens lave indtjening, Peter Høgsteds ledelse og siden bestyrelsesformand Lasse Bolander, som de i forårets formandsvalg forsøgte at vælte.

Det lykkedes ikke. Men oprøret har haft store omkostninger for organisatioen og sammenholdet i Coop. Ifølge topchefen har virksomheden mistet selvtillid.

»Vi har været introverte, vi har mistet selvtillid, og vi er slået tilbage til start, men nu skal vi sgu videre og i arbejdstøjet igen,« siger han.

Derfor er Peter Høgsted tilbage i offensiven med en strategi, som skal genrejse Coop og sikre, at dagligvarekoncernen kommer ud af det dødvande, den har befundet sig i de seneste mange år, hvor omsætningskurven har været fuldstændigt flad.

En strategi, der samtidig fungerer som en plan for, hvordan koncernen skal tjene penge i et overfyldt dansk dagligvaremarked, der har butikker nok til at brødføde 18 mio. mennesker, men som samtidig er det marked i Europa, hvor vi bruger den mindste del af vores indkomst på dagligvarer.

De to ting harmonerer ikke, hvis man gerne vil tjene penge. Derfor skal Coop ikke stjæle markedsandele fra Salling Group, Rema 1000 eller de andre supermarkedskæder, lyder det fra Høgsted. Han vil i stedet udvide markedet og have fat i nogle af de penge, som danskerne lægger hos eksempelvis Netflix, Norwegian og Just Eat.

Den nye offensiv kalder Høgsted for »madmanifestet 2.0«. Det er en videreudvikling af det madmanifest, han lavede i 2015, og som indeholder seks løfter til forbrugerne om bedre mad med konkrete tiltag, der tilsammen skal få danskerne til at bruge flere penge på mad.

»Så missionen er, at vi skal have fat i nogle af de penge, som kunderne i dag lægger hos Netflix og Norwegian, men nu gør vi det ved at fokusere på måltidsinnovation frem for madinnovation, så forbrugerne ved, at de også kan få et lækkert færdiglavet måltid hos os,« siger han.

Coops kæder, Kvickly, SuperBrugsen, Dagli’Brugen og Irma, skal derfor have et større udbud af nem mad og færdige måltider i kølediskene, mens Høgsted planlægger at skrue op for de samarbejder, koncernen i dag har med bl.a. Thiese og Meyers. Samtidig skal Catering Danmark, som Coop sidste år købte, spille en større rolle og levere varm mad og måltidskasser til Coops butikkker, mens Høgsted leger med ideen om at sælge færdigmad i food trucks foran Fakta-butikkerne.

Offensiv og effektiviseringer

Peter Høgsted kom til Coop i 2013 på et tidspunkt, hvor Coop stod i en vanskelig økonomisk situation. Dagligvaremarkedet var allerede spækket med butikker, som kæmpede om at have de laveste priser, mens avancen blev lavere og lavere.

Derfor investerede Coop massivt i Høgsteds madmanifest. Varerne på hylderne blev skiftet ud i en hastig fart, der blev ansat adskillige nye folk til at sikre, at det var det rigtige sortiment, mens nye og innovative partnerskaber blev indgået.

Kunderne kvitterede hurtigt. Coop steg til vejrs i alle imagemålinger, mens koncernen fik et væld af priser for at være dagligvarehandlens nye ansvarlige fyrtårn, og for første gang i 20 år blev danskernes madforbrug i 2016 øget med 3,2 pct.

Milliarderne røg bare ikke ned i Coops kasse, men altså til spillerne på et pludselig brandvarmt takeawaymarked, som oplevede en vækst på otte pct.

»Vi havde brugt rigtigt mange penge på det, for vi satsede på, at hvis vi kunne få det samlede dagligvaremarked til at vokse med 12 mia. kr over en treårig periode, så ville det med vores 40 pct. markedsandele give os en vækst på tre mia. kr. Så når resultatet bliver nulvækst, men med øgede omkostninger, så er det er aldrig godt, og det var nok den første fejl, jeg begik,« siger Høgsted, der ikke havde regnet med, at forbrugeradfærden ville ændre sig så hurtigt.

Peter Høgsted, der har været topchef for Coop siden 2013, er tilbage i offensiven og klar til de næste fem år i front for dagligvarekoncernen. Fold sammen
Læs mere
Foto: Celina Dahl.

Samtidig fik Peter Høgsted sig i december 2016 en »fæl overraskelse«, da store problemer med implementeringen af nye IT-systemer betød, at koncernen i årets sidste måned også måtte afskrive med 200 mio. kr.

Høgsted fik med egne ord »stress«. For efter at have investeret adskillige millioner i en madagenda, som takeawaymarkedet havde høstet frugten af, efterfulgt af den dyre julegave fra IT-systemet, der fejlede, skulle der spares.

Høgsteds løsning blev, at koncernens fem kæder skulle lægges sammen og allesammen hedde Coop for at fjerne kompleksitet og dermed spare penge. Et forslag, som de selvstændige brugser ikke var begejsrede for.

»På grund af en for stor utålmodighed med at høste synergier, kom der skænderier og interne kampe,« siger Høgsted, der erkender, at han var for utålmodig. Herefter gik de selsvstændige brugser til bestyrelsen for at få Høgsted afsat. Det lykkedes ikke, og de gik derfor efter at vælte formand Lasse Bolander.

Store investeringer i ukendt fremtid

Siden fuldte et år med interne kampe, som blev afgjort, da Lasse Bolander i april blev genvalgt til bestyrelsesformand. Herefter har Coop ifølge Høgsted brugt foråret på at klinke skårene, mens dagligvarekoncernen nu for alvor skal tilbage i offensiven.

Høgsted anerkender, at det er dyrt at gå i offensiven med Madmanifestet 2.0 og en strategi, der samtidig byder på investeringer for 1,5 mia. kr. i at digitalisere Coop, tilbudsavisen og kundernes indkøbsoplevelse, når han ikke lykkedes at udvide og få en større bid af markedet med madmanifestet 1.0.

Derfor solgte Coop tidligere på året ejendomskomplekset Sønderhøj og Mega Syd ved Aarhus for et ukendt milliardbeløb, mens der i strategien også ligger besparelser og effektiviseringer i form af 100 butikslukninger, et slankere hovedkontor og synergier i kædernes bagvedliggende funktioner for 1 mia. kr.

Så det, I har bag jer, er, at I rykkede jer, men så rykkede markedet i en anden retning, og nu skal I i gang med en ny investeringsbølge, som I igen ikke ved, om I kommer til at høste frugten af?

»Ja, og det er jo lidt det samme med digitaliseringen. Vi ved ikke, om det kommer til at virke. Og det er jo det, der er skismaet, som kan holde dig vågen om natten. Du investerer i at bygge en ny verden, som du ikke kender, men som du tror kommer til at ske, og samtidig holder du den gamle verden i live, fordi du ikke bare kan tage den gamle verden væk og være afhængig af den nye. Men vi kan ikke bare blive ved med at gøre det, vi gør i dag lidt hurtigere og billigere. Det er ikke nok,« siger han.

Du siger, at da du kom til Coop, satte du dig for at gøre tingene anderledes end dine konkurrenter, men dine konkurrenter skruer jo også kraftigt op for deres udbud af nem og færdig mad, så I løber jo stadig den samme vej?

»Jo, men jeg tror, at jo mere dagligvarehandlen som branche får de her ting ind og bliver attraktive madsteder, jo bedre er det for os som branche. For hvis forbrugerne tænker, at jeg kan også gå i Meny, Netto eller SuperBrugsen og få et lækkert måltid, så skaber vi en bevidsthed om, at supermarkederne har food on the go, og så vil vi få en del af den vækst, som takeawaybranchen har,« siger han og tilføjer:

»Vi kan ikke fortsætte med at leve af at sætte tomater på hylderne. Vi er nødt til at plante nogle frø som nem mad, Coop Bank, medlemsforsikringer osv., og så er der otte ud af ti af de ting, som aldrig bliver til noget, men så er der måske to, som gør, og så er jeg tilfreds,« siger han.

Føler du, at du har baglandet med på den?

»Ja, der vil altid være forskel på land og by, lille og stor, Dagli’Brugs og Kvickly, og du kan aldrig gøre alle tilfredse. Jeg har altid sagt, at der er ca. 50 pct. derude, som siger, at Peter er en okay fyr, og så er der 50 pct., der siger, at Peter er en stor idiot. Hvis man ikke kan leve med den forudsætning, så skal man lade være. Så selv om der er ro lige nu, så har det billede jo ikke ændret sig. Men nu skal vi videre. Det tror jeg er i alles interesse,« siger Coop-chefen med et smil.