Eksperter reagerer på akutberedskabets arbejdsmiljø: »Det er en sindssygt farlig cocktail«

Det er ifølge flere eksperter i arbejdsmiljø en opskrift på problemer, som 35 nuværende og tidligere medarbejdere i Region Hovedstadens Akutberedskabet i Berlingske beskriver. Noget må gøres, siger en, for hvis ledelsen kunne løse problemet, havde den nok allerede gjort det.

 
Region Hovedstadens Vagtcentral har et stort problem med mistede opkald, i videoen her får du et overblik over, hvad det betyder for dig, når du ringer 112. Grafik: Kristian Stauning Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

En række eksperter i arbejdsmiljø reagerer nu.

Det sker efter, at Berlingske søndag skrev, at flere medarbejdere i Region Hovedstadens Akutberedskab peger på en kultur præget af mistillid og frygt i akutberedskabet.

35 nuværende og tidligere medarbejdere samt fire tidligere ledere i akutberedskabet sætter i artiklen ord på, hvad de ser som problematisk ledelse, og et hårdt arbejdsmiljø, hvor kritik bliver dårligt modtaget.

144 medarbejdere har på 12 måneder forladt deres stillinger i akutberedskabet. En af medarbejderne udtrykker det:

»Jeg bidrager til den her afdækning, fordi jeg har set så mange stærke og dygtige medarbejdere gå grædende hjem, efter de har været til samtale med ledelsen. I sidste ende har situationen konsekvenser for borgerne, fordi medarbejderne stopper, og vi ikke er nok tilbage til at besvare borgernes 112-opkald«.

En af eksperterne er Henrik Lambrecht Lund, der er forsker i arbejdsmiljø på Roskilde Universitet.

»Jeg vil sige, at hvis der er problemer, er det forudsigeligt. Når man ikke kan holde på medarbejderne, risikerer man jo, at man ikke kan levere varen ordentligt. Det er en virkelig trist historie,« siger han.

Det tungeste skyts

Flere af medarbejderne nævner tjenstlige samtaler som et redskab, der er blevet brugt af ledelsen for at »statuere eksempler«.

»Tjenstlige samtaler er jo super gode til at skabe mistillid. Det er en påpegning af, at der er noget i ansættelsesforholdet, som ledelsen ikke er tilfreds med, og folk kommer til at frygte, om det er dem næste gang,« siger Henrik Lambrecht Lund:

»Det kan risikere at skabe en særlig kultur, og det kan skabe management by fear. En tjenstlig samtale er jo noget af det tungeste skyts, man som leder kan bruge.«

Medarbejdernes beretninger kommer efter uger, hvor Berlingske har afdækket problemer i vagtcentralen i Region Hovedstaden, der blandt andet har handlet om såkaldt mistede 112-opkald og forsinkede opkald. Alene denne sommer formåede regionens vagtcentral i 4.677 tilfælde ikke at besvare borgernes 112-opkald uden forsinkelse.

»Hvis der ikke er åbenhed for at komme med sin kritik, så kan man ikke finde fejlene, og så kan man heller ikke forbedre dem. Det er helt afgørende at kunne det. Hvis man har begået en fejl, skal man heller ikke gå alene med det, så har man brug for at tale med nogen om det,« siger Henrik Lambrecht Lund.

Management by fear

Flere af de 35 medarbejdere og fire tidligere ledere bruger udtrykket »management by fear« (ledelse ved frygt, red.), hvor utryghed herskede, hvis medarbejderne indlod sig på at lufte kritik eller problemer.

»Når medarbejderne siger, at de blandt andet ikke tør give udtryk for deres holdninger, er der jo tydeligvis noget galt med kulturen. Det er simpelthen ikke okay.«

Ordene kommer fra Thomas Milsted, der er arbejdsmiljøkonsulent, forfatter og tidligere leder for Center for Stress og Trivsel:

»Det går ud over medarbejderne, og det lyder jo ikke som om, at de bare sidder og brokker sig, for det er jo nogle rent faglige betragtninger, de påpeger. At de så får advarsler og føler, at der bliver skabt mistillid, når de peger på problemer – det er det jo absurd,« siger han:

»Det er helt klart en stressfaktor af de store, for på den ene side har medarbejderne en høj grad af faglighed og bevidsthed om konsekvenserne ved arbejdet, og på den anden side føler de, at de ikke kan være åbne og tale om problemer på arbejdspladsen. Det er en sindssyg farlig cocktail.«

I artiklen i Berlingske udtaler Karen Albertsen, psykolog, arbejdsmiljøforsker og medejer af virksomheden Team Arbejdsliv, at en medarbejderudskiftning på 144 over 12 måneder for mange virksomheder vil være »et vink med en vognstang«.

Yun Ladegaard ph.d., forsker på KU Institut for Psykologi, og direktør for Erhverv i Fonden Mental Sundhed, hæfter sig også ved det høje antal medarbejdere, der har forladt deres stillinger i akutberedskabet.

»Hvis de kunne løse det, havde de nok løst det«

»Når man har så stor personaleomsætning med så mange utilfredse medarbejdere, som er villige til at stå frem på den måde, må det være værd at kigge på toppen og se, om der er behov for indgriben der,« siger hun:

»Man må jo overveje, hvor mange medarbejdere skal gå, før man begynder at kigge på ledelsen. Vi ser tit, at der er ret stor tolerance for, at der kan gå ret mange medarbejdere, før man begynder at kigge på, om der skal være udskiftning andre steder.«

Direktør for Region Hovedstadens Akutberedskab, Freddy Lippert, skriver i et mailsvar til Berlingske, at »akutberedskabet ser med stor alvor på det psykiske arbejdsmiljø, også i vagtcentralen«.

Han oplyser, at akutberedskabet ikke er enig i udlægningen af forløbet, men afviser at kommentere på de konkrete personalesager.

For Yun Ladegaard at se bliver den øvrige ledelse nødt til at tage affære:

»Hvis en ledelse ikke kan løfte kerneopgaven på en måde, som er bæredygtig på arbejdspladsen, må man jo kigge på, om den ledelse skal have hjælp og få tilført ressourcer, eller om de mangler kompetencer og konkret hjælp. Hvis de kunne løse det, havde de nok løst det, så en eller anden indsats mangler der nok nogle steder,« siger hun.