For nylig observerede jeg en topleder i en af Danmarks største virksomheder under et strategimøde. Hun stillede skarpe, præcise spørgsmål, der fik blinde vinkler frem, og sørgede for, at ingen talte så længe, at energien faldt.
Samtidig formåede hun at anerkende hver bidragyders perspektiv med en oprigtighed, der fik alle til at føle sig værdsat. Det var krævende, men også trygt.
Som observatør lægger jeg altid mærke til rytmen i møder. Ofte går det langsomt, er dvælende eller domineret af få stemmer.
Her var det som at lytte til popcorn, der popper: Pop, pop, pop, lød det nærmest, når deltagerne spontant byggede på hinandens bidrag.
Mødet sluttede før tid, så der var luft til at aftale næste skridt mellem dem, der havde opgaver sammen. Følelsen i rummet var både respekt for andres dygtighed, og at man var velkommen og værdsat.
Denne kombination er ikke tilfældig. Socialpsykologerne Susan Fiske og Amy Cuddy har gennem omfattende forskning vist, at vores hjerner instinktivt vurderer andre mennesker på to grundlæggende dimensioner: kompetence og varme. Eller sagt med andre ord: »Har denne person evnerne til at hjælpe mig?« og »Vil denne person mig det godt?«
Disse vurderinger har evolutionære rødder. Da vores forfædre mødte fremmede, var to spørgsmål afgørende for overlevelse: Er den fremmede en trussel (kompetent, men ikke varm), en byrde (varm, men ikke kompetent) eller en potentiel allieret (både kompetent og varm)?
Samme mekanisme er i spil, når vi møder en leder. Det giver os fire typer adfærd med vidt forskellige konsekvenser:
Det dygtige røvhul: Høj kompetence, lav varme. Respekteret, men frygtet. Skaber resultater på bekostning af engagement og fastholdelse. Som jeg tidligere har skrevet, er tiden inde til at sige farvel til denne type leder og medarbejder. For spørgsmålet er også, hvor dygtige de egentlig er, når det kommer til stykket.
Den behagelige ineffektive: Høj varme, lav kompetence. Vellidt, men ikke respekteret. Skaber trivsel uden retning. Paradoksalt nok underminerer lav kompetence over tid også trygheden.
Den passive: Lav kompetence, lav varme. Hverken respekteret eller værdsat. Underminerer engagement og skaber skam, stress og mistrivsel. Overraskende nok mere skadelig end røvhullerne, som vi kan stå sammen mod, eller som vi kan blive enige om ikke behandler andre ordentligt.
Den værdiskabende forbinder: Høj kompetence, høj varme. Både respekteret og værdsat. Skaber bæredygtige resultater gennem engagement og psykologisk tryghed.
Neuroforskningen giver os indblik i, hvorfor disse forskellige typer adfærd påvirker os så markant. Når vi oplever en leder med høj kompetence og høj varme, aktiveres både belønningscentrene i hjernen og de områder, der er forbundet med tillid.
Modsat aktiverer ledere, der kun scorer højt på én dimension, enten frygtcentret amygdala (ved høj kompetence/lav varme) eller medlidenhedsområder i anterior insula (ved høj varme/lav kompetence).
Dette forklarer, hvorfor vi præsterer markant bedre under ledere, der mestrer begge dimensioner.
Lederes store fejl
Alison Fragale, professor og forfatter til bogen »Likeable Badass«, har i sin forskning identificeret et afgørende princip: Mange tror fejlagtigt, at de for at fremstå varmere må nedtone deres kompetence, eller at de for at virke mere kompetente må lægge bånd på deres varme.
Vi kender alle situationerne: ledere, der siger »I ved jo meget mere om dette, end jeg gør« for at virke ydmyg, selvom de har relevant viden – eller dem, der nedtoner deres resultater med »det var nok mest held« for ikke at fremstå selvhævdende. Situationer, hvor vi forsøger at vise venlighed, men i stedet gør os selv mindre.
I den anden grøft finder vi ledere, der affejer medarbejderes bekymringer med kølig analyse, eller eksperter, der bombarderer kolleger med fakta uden at tjekke, om de faktisk har brug for hjælpen. De undgår varme og personlig forbindelse i frygt for at fremstå svage eller inkompetente.
Men Fragales forskning viser, at denne adfærd er skadelig. Når vi gør os selv mindre, sender vi samtidig et signal til andre. Enten at vi ikke har plads til deres dygtighed, eller at vi ikke har tillid til, at de vil os det godt og værdsætter vores bidrag.
Det handler ikke om at trække fra, men om at lægge til. Den dygtige leder behøver ikke underminere sin egen ekspertise med falsk beskedenhed for at vise omsorg – i stedet kan hun fastholde sin faglige tyngde og samtidig udvise ægte interesse for andres perspektiver.
Som når den erfarne leder ikke holder igen med sin præcise vurdering af en situation, men samtidig åbent anerkender teamets erfaringer: »Her er min analyse baseret på min erfaring med lignende situationer, men jeg er særligt interesseret i jeres perspektiver, da I arbejder med dette hver dag.«
Resultatet er både troværdighed og tillid – ikke enten eller.
Venlighed er ikke et kompromis med faglighed – det er en forudsætning for, at andre kan have mest gavn af fagligheden.
Hvorfor dette skift er afgørende nu
Gennem historien har ledelsestænkningen svinget mellem to ekstremer: på den ene side den hårde, rationelle tilgang fra Frederick Taylors »Scientific Management«, hvor mennesket var et middel til produktivitet og resultater, og på den anden side Human Relations-bevægelsen med dens fokus på menneskelig trivsel og sociale behov.
Hver gang den ene retning har taget overhånd, har modreaktionen været uundgåelig. Men forskningen peger nu på, at denne enten-eller-tænkning er fundamentalt fejlagtig. Vores hjerner er nemlig kodet til at vurdere andre mennesker på to grundlæggende dimensioner samtidig.
Vi står midt i en tid, hvor både kompleksiteten af vores opgaver og kravet til samarbejde er stigende. Når opgaverne er simple og kan løses individuelt, er dygtighed nogle gange nok. Men så snart kompleksiteten stiger, og samarbejde er nødvendigt, er begge dimensioner afgørende.
Evnen til at kombinere kompetence og varme er ikke bare en konkurrencefordel, men en nødvendighed. Fremtidens organisationer er nødt til at værdsætte og udvikle ikke bare ledere, men alle, der skal arbejde sammen med andre, i at mestre denne balance.
Christian Ørsted er ledelsesrådgiver og forfatter
