Telefonen ringer. Skal jeg lade den være? Jeg er i sidste øjeblik på vej til et vigtigt møde, men er alligevel nysgerrig. Måske er den, jeg skal mødes med, også forsinket?
Jeg tager chancen og svarer. Stemmen i den anden ende stiller et af de tre spørgsmål, jeg har sværest ved at svare på: »Må jeg forstyrre?« Det kunne også have været »Har du lige et minut?« Spørgsmålene lyder høflige, men de gør det ikke let at svare nej uden at virke afvisende.
Det kan være en vanskelig kunst at sige nej. Det er svært nok i ligeværdige relationer, men det er en særlig kunst på arbejdet, når ledere, kunder og andre med særlig indflydelse på vores økonomi, arbejdsopgaver eller fremtid beder om noget, vi ikke kan eller har tid til, eller hvor vi har forslag til forbedringer.
I stedet for at løse problemet ved at lære folk at sige nej, skal vi måske undersøge, hvordan vi kan være mere uenighedsvenlige, så det bliver let at takke nej eller bidrage bedre.
Problemet med det falske eller ubevidste ja
Det traditionelle fokus på at overtale andre til at sige ja har medført en blind vinkel i meget af det, vi lærer ledere om kommunikation, forhandlinger og samarbejde.
Da forhandlingseksperterne Roger Fisher og William Ury i 1981 skrev deres bestseller »Getting to Yes« (på dansk: »Få ja, når du forhandler«), havde de sikkert ikke forestillet sig, at folk ville tage det så bogstaveligt, at ledere ligefrem troede, at de skulle presse accept igennem af deres ideer eller virke skråsikre.
Formålet med »Getting to Yes« var nemlig ikke at få ja, men at få ja til de løsninger, man kan skabe sammen.
Når fokus bliver på at overtale og få andre til at sige ja til det, man beder om, er der nemlig to afgørende problemer: Et ja kan være falsk eller ubevidst.
For det første kan det være, at det, ledelsen beder om, er det helt rigtige, men at vi har brug for at høre hinandens bekymringer, inden vi når frem til et oprigtigt ja. Det kan også være, at der findes en bedre løsning end den, ledelsen har foreslået. I så fald har vi ikke brug for et ja, men et samarbejde, hvor vi drager nytte af hinandens perspektiver, intelligens og dømmekraft.
Tidligere gidselforhandler i den amerikanske sikkerhedstjeneste FBI advarer i sin banebrydende bog »Never Split the Difference« om, at der er mindst tre former for ja: Det bekræftende ja, det forpligtende ja og det falske ja.
Det falske ja er det, vi giver for at udskyde eller undgå den konflikt, et nej kan skabe. Vi køber os tid. »Bare ring senere«, »Ja, det skal jeg nok«, »Ja, du har fuldstændigt ret« eller »Ja, jeg er helt enig«. Det falske ja skaber en unødvendig blind vinkel i alle de situationer, hvor vi har brug for at samarbejde, og afslører også, at vi har gjort det svært for hinanden at vise den varme og imødekommenhed, som samarbejde bygger på.
Men det falske ja er ikke det værste, vi kan få. Det værste er, hvis man er så overtalende, at man får gennemtrumfet de forkerte løsninger. At man er så overtalende, at folk gør det, man siger – også når det ikke fungerer.
Tja, øhm og måske: Kunsten at tale svagt
Men hvad gør man så, hvis folk ikke bare kan sige fra? Som leder er løsningen enkel: Man gør sig uenighedsvenlig.
Ny forskning fra Alison Fragale i bogen »The Power of Powerless Speech« viser, at tentativt eller svagt sprog, hvor man tager små forbehold, slutter med spørgsmål eller undskylder på forhånd, ikke bare fremmer opgaveløsning, men også status hos de ledere, der gør det.
Fragales særlige interesse er krydsfeltet mellem, at ledere ikke bare har magt til at gøre noget ved tingene, men status til at indgå i gensidige samarbejder.
Hendes forskning adskiller magt fra status: Magt er at kunne bestemme. Status er, hvordan man opleves af andre: Om man er respekteret og værdsat. Ofte hænger det sammen: Man kan have status i kraft af sin magt. Men man kan også have status uden magt, for status kommer af to ting: Den ene del af respekten kommer af kompetence eller dygtighed. Den anden del kommer af, at man drager omsorg for andres behov.
Begge dele er vigtige, når samarbejdet er gensidigt. Det er ikke nok at være dygtig: Respekten kommer også af at være nyttig for sine omgivelser. »Dygtige røvhuller« kan godt have status på grund af deres dygtighed, men taber den igen på deres manglende interesse i andres værdighed og velbefindende.
Fragale bruger piloter som eksempel: Som passager vil man nok foretrække en kompetent pilot frem for en, der bare er imødekommende. I sidste ende er det jo piloten, der skal flyve flyet, så relationen og opgaveløsningen er ikke gensidig.
Men hvis man sidder med i cockpittet som andenpilot, er det ikke nok, at ens makker flyver godt. Det er også vigtigt, at det er en, der er empatisk og kan aflæse ens signaler, og som er god til at åbne for samarbejde, så der er plads til, at man bidrager med det, man kan, ved eller ser. Det at kunne begge dele kalder hun at være en »Likeable Badass«, og det er også titlen på hendes bestsellerbog om, hvordan kvinder får den succes, de fortjener i ledelse. Det er en bog, alle kan lære af.
Fragale peger på svagt sprog som en udskældt taleform, der faktisk kan gavne. Det kan godt være, at man ikke viser hele sin dygtighed, når man tager små forbehold, men de ledere, som giver slip på behovet for at fremstå stærke, beslutsomme og afklarede om, hvad der er rigtigt at gøre, kan skabe bedre samarbejde.
Svagt eller tentativt sprog viser sig i små forbehold. »Måske kunne man … «, eller »vi kunne overveje«. Det kan også være, man slutter med spørgsmål: »Det kan være, det er en dårlig idé, men måske er det værd at undersøge?« Det kan også være, man undskylder på forhånd: »Jeg er ikke ekspert, så det er bare et perspektiv …«
I samarbejdssituationer skaber det plads. Det handler både om vores relation til hinanden og om, at vi skaber et samarbejde, hvor vi kan drage nytte af hinandens perspektiver, intelligens og dømmekraft, når vi skal løse opgaver.
Når man ringer, kan man overveje, hvordan man viser, at man kan tåle eller ligefrem forventer en afvisning: »Er det et dårligt tidspunkt at tale nu?«, eller »Det er sikkert et dårligt tidspunkt her lige før frokost, men kan vi finde et tidspunkt at tale om …« Ønsker den anden at afvise, behøver man ikke længere svare nej, men kan bekræfte udsagnet med at ja.
Den uenighedsvenlige leder mestrer kunsten at tale svagt. De ved, at ledere kun får de ting at vide, som deres medarbejdere tror, de kan tåle at høre. Det kan derfor være stærkt at tøve, tage forbehold, bruge spørgende afslutninger og undskylde.
Svagt sprog gør os ikke mindre troværdige. Det viser, at vi interesserer os for, hvordan det, vi siger, opfattes af andre. Det viser, at vi ønsker at give plads til deres perspektiver. Og vigtigst af alt viser det, at vi kan tåle et nej og en uenighed, så det er tryggere at sige tingene ligeud til os.
Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter
