Tilbage i 2018 var Kristian Paugan presset over at skulle lægge uniformen på hylden. Ikke fordi han ikke var klar til at starte en ny karrievej i det private - men fordi han pludselig skulle tage stilling til sit arbejdstøj hver evig eneste morgen.
»Det endte ret kedeligt med, at jeg købte ti ens skjorter i forskellige farver. Det samme gjorde jeg med bukser og sko.«
Udover de nye krav til garderoben og en ret anderledes fagterminologi, var Kristian efter 14 år i Forsvaret dog godt rustet til sit nye lederjob i den private sektor. I Forsvaret har han nemlig både været på sergentskole, officersskole og kaptajnsskole, og færdighederne herfra er bestemt ikke ubrugelige i det private.
I dag er Kristian Paugan Head of Security Operation & Development i Københavns Lufthavne - en afdeling, han selv refererer til som en 'operativ tænketank'. Her lyder opgaven på at finde nye sikkerhedsløsninger for bedst muligt at imødekomme fremtidens trusler rettet mod den civile luftfart.
Alt i alt et lederjob, der på mange måder kræver dedikation til opgaven, robusthed og evnen til at samarbejde om at finde de bedste løsninger under svære betingelser - kompetencer, Kristian har fået med i rygsækken fra sin tid i Forsvaret.
Soldatertiden
Kristian var soldat i Forsvaret fra 2003 til 2018, heraf de sidste otte år som officer, efter han i 2010 kunne afslutte sin Officersuddannelse.
Officersuddannelsen er Forsvarets lederuddannelse, og her bliver man godt klædt på til blandt andet at lede i farefulde situationer og kunne træffe beslutninger under pres. De mange kompetencer fra uddannelsen kan dog både bruges i og uden for Forsvaret, siger Kristian.
»Officersskolen giver dig en uddannelse, som sætter dig op til succes, hvis du gerne vil være leder for andre mennesker. Den giver dig samme boglige ballast, som du kan finde på en civil universitetsuddannelse; jeg har talt ledelsesteorier med mange forskellige mennesker fra civiluddannelser, og her er vi helt samme sted. Men den afgørende forskel er, at vi får prøvet teorierne af i praksis hver dag i Forsvaret. Under officersuddannelsen bliver man nemlig hele tiden sat i forskellige situationer, hvor man skal være leder for de andre.«
Efter sin officersuddannelse valgte Kristian at blive i Forsvaret. Det var der flere grunde til:
»Det var supermotiverende at komme direkte fra en uddannelse, som har ledelse så højt på agendaen, og så blive leder og få direkte ledelsesansvar for 30 mennesker. Det er meget få steder, man har den mulighed.«
Han understreger også, at man i Forsvaret er en del af noget, der er 'større end dig og mig og en sort bundlinje'. Og så er det her, han har mødt de mest dedikerede kolleger og de største ildsjæle, som har været en kæmpe inspiration for ham selv.
»En anden ting, der fik mig til at blive, var, at der var ekstremt meget fokus på min udvikling. Den kredit kan man godt give Forsvaret: De har et helt enormt godt personudviklingsprogram. Der var fokus på at lave nogle gode handlingsplaner, som var tilpasset mig personligt. For eksempel prøvede vi at forbedre min evne til at stå foran andre mennesker og tale, fordi det ville komme mig til gavn resten af min karriere.«
»Det tog jeg ret meget for givet som soldat. Nu, hvor jeg er kommet ud i det private, kan jeg se, hvor fantastisk fedt det var at være medarbejder i en virksomhed, som har et så stort fokus på talentudvikling.«
Nemmere at skabe resultater
Der var bestemt heller ikke betingelserne i Forsvaret, der fik Kristian til at søge videre til Københavns Lufthavne. Det var lysten til at prøve sig selv og sine evner af i en privat virksomhed. Og efter de sidste fem år at have gjort netop det, er Kristian ikke i tvivl om, hvor givende tiden i Forsvaret har været for ham også her.
Hvilke brugbare kompetencer har du fået med dig?
»I en privat virksomhed, som jeg er i nu, skal vi skabe resultater sammen, ligesom vi skulle i Forsvaret. Og det skal vi gøre under nogle betingelser, som faktisk er ret gode. Der er dejlig varmt på mit kontor, og lige nu sidder jeg med en rigtig flot udsigt og har lige hentet en kold cola fra køleskabet. Jeg har også lige fået en ny ergonomisk skrivebordsstol. Betingelserne er ret fede, ikke?«
»Og så tænker jeg tilbage på mit gamle liv som soldat. Du er dødtræt, og du har bare fået en feltration. Du har båret rundt på dit grej i en uge, og det regner. Og så skal du alligevel skabe resultater. Når du har prøvet at skabe resultater under nogle ret dårlige betingelser, så er det nemmere at skabe resultater under gode betingelser.«
Kristian fremhæver også den psykiske robusthed, der følger med at have været soldat. Han fortæller, at det var overvældende som rekrut at stå i virkelig svære situationer og alligevel skulle handle, men at han slet ikke lagde mærke til det senere i sin soldaterkarriere - det var blevet et helt naturligt vilkår.
»Noget af det, jeg også har taget med mig, er, at man ikke giver op. Det har jeg faktisk aldrig gjort. Som soldat er opgaven altid i centrum, og man er meget loyal overfor den. Det kan man godt tage med sig videre. Vi møder jo også ind på vores arbejde, fordi der er nogle opgaver, vi skal løse sammen. Så kan der stå alt muligt i vejen, men det ændrer jo ikke på hovedopgaven.«
»I sådan et kontorlandskab her skal man også nogle gange løse opgaver under frygtelige betingelser. Men jeg er bare nået frem til, at betingelserne aldrig bliver perfekte, og det må man acceptere - ellers kommer vi ingen vegne. Opgaven skal stadig løses.«
Knyt og lyt
Gennem sine mange år som leder, både i det militære og det civile, har Kristian efterhånden fået forfinet sin egen ledelsesstil. Han er ikke i tvivl om, hvad han anser som god ledelse, og hvad han selv stræber efter som leder.
»Jeg bestræber mig først og fremmest på at være en autentisk leder. Jeg er kun interesseret i at være mig selv. Og jeg er allermest interesseret i, at mine medarbejdere kan møde ind på arbejde og føle, at de kan være sig selv.«
Faktisk mener Kristian også, at selv forståelsen for hans medarbejdere er blevet større efter hans tid i Forsvaret - han er simpelthen blevet bedre til at læse andre.
»Når man skal lede mennesker under nogle lidt sløje betingelser, så bliver man faktisk ret god til at læse dem. For alle er jo trætte og kolde, og så får man ligesom en særlig opmærksomhed på, hvordan personen foran en har det. Er der øjenkontakt, og hvordan er tonelejet? Er der overskud, eller er personen overbelastet? Det er vigtigt at vide, for så skal man jo afstemme sin ledelse efter det.«
»Hjemme hos mig vander jeg for eksempel mine planter med sådan cirka samme mængde vand. Og så er der altså bare nogle af dem, der dør. På samme måde nytter det heller ikke, at jeg er leder på præcis samme måde overfor alle mine medarbejdere. Så er der bare nogle af dem, der pludselig en dag ikke gider mere. Jeg bliver nødt til at afstemme min ledelse efter den enkeltes behov.«
Og det er der altså kun én måde, man kan finde ud af på: Man skal lytte til sine medarbejdere.
»Jeg har et mantra, som jeg nogle gange går og messer inde i mit eget hoved. Det er 'knyt og lyt'.«
Tror du, du havde haft det samme mantra og samme ledelsesstil, hvis du ikke havde været i Forsvaret?
»Jeg er helt sikker på, at det havde taget mig mange flere år at nå frem til den. Jeg havde simpelthen famlet noget længere tid, fordi jeg havde været erfaringsløs i mange situationer. Der er ingen tvivl om, at det her med at gå på en uddannelse, hvor du får noget boglig ballast og samtidig får direkte ledelseserfaring, det gør, at du lidt hurtigere får den indsigt, som jeg bilder mig selv ind, at jeg har fået med tiden.«
