»Det har vi prøvet før«. »Det vil ikke virke her«.
Et af de steder gode ledere virkeligt adskiller sig fra mindre gode ledere er i deres evne til at skabe en kultur, der kan tage imod nye ideer.
Det ved professor Jeremy Utley mere om end de fleste. Han står i spidsen for det prestigefyldte design- og innovationsprogram på Stanford University, der er kendt som d.school.
Ledere fra hele verden rejser hertil for at lære, hvordan man bliver mere kreativ og skaber kulturer, der ruster en organisation til at løse fremtidens problemer.
Kvantitet er vigtigere end kvalitet, når det gælder ideer
Hvis et problem har en løsning allerede, er det bare en opgave. At skure køkkenvasken er ikke et problem. Det er en opgave, der godt kan løses uden nye perspektiver.
Men når vi står over for noget, hvor løsningen ikke er kendt, har vi brug for ideer. Og vi har brug for rigtig mange af dem. Utley fortæller, at en af de største overraskelser for selv de mest erfarne ledere er, at kvantitet giver kvalitet. Så snart vi sætter os til at vurdere om en idé, vi selv eller andre har, er god eller dårlig, stopper den proces, som er nødvendig for at nå frem til ideer, der faktisk kan fungere.
Verdensforandrende, banebrydende ideer skabes bedst ved at ignorere, hvad der er godt eller dårligt i de tidlige faser og i stedet sigte efter rå kvantitet. Vi skal simpelthen bare have så mange som muligt. Det spænder tidlig vurdering ben for.
Uanset om det er »jeg er enig, det er en god idé!« eller »det vil ikke virke her«, sætter det en effektiv stopper for den strøm af ideer, som er nødvendig for at komme frem til noget rigtig godt og brugbart. En af de andre undervisere på d.school har sat et tal på.
Det er Bob Sutton, der også er kendt for »Nul røvhuller-reglen«. Hans forskning viser, at for hvert levedygtigt produkt, der lanceres, ligger der i gennemsnit 2.000 ideer forud for en kommerciel succes.
Det afslørende spørgsmål om kultur og røvhuller
Så hvornår har du sidst hørt en dårlig idé? Når Utley stiller spørgsmålet til ledere, gør svaret »aldrig, de ideer, folk deler med mig, er fantastiske« ham skeptisk. Hvis du kun hører ideer, der er fantastiske, er der helt sikkert mange knapt så fantastiske ideer, folk vælger at være stille med.
Der er også ledere, der svarer, at de ofte hører dårlige ideer hele tiden. Det bekymrer også Utley. Hvis man mener, at andre menneskers ideer er dårlige, kan det også være et tegn på, at man er et af de røvhuller, Bob Sutton forsøger at gøre op med. Uanset, om det er tilsigtet eller utilsigtet, er det gift for videre tænkning.
Det bedste svar er, at man også hører ideer, som andre selv synes er dårlige, men som man alligevel vælger at dele. Det vil pege på, at man har skabt en tryg kultur, hvor man gør hinanden bedre. Det er allerbedst, hvis vi er i stand til at bygge videre på hinandens ideer.
Steve Jobs var kendt for at spørge andre, om de ville høre hans skøre ideer og medvirkede dermed til at skabe en kultur, hvor skæve ideer ikke bare var velkomne, men ønskede – vel vidende, at de færreste ideer ville føres videre, men at det var forudsætningen for de ideer, der viste sig at være fuldstændig banebrydende.
Forelsk dig i problemer, ikke i løsninger
Det kræver, at vi interesserer os for problemer. I rigtigt kreative organisationer beder man om mange ideer og derfor også om dårlige ideer. Astro Teller fra Googles »Moonshot Factory« siger: »Fall in love with the problem, not the solution«, og beder folk om at komme med flere løsninger – mindst fem ideer – når de kommer med forslag, og han har gjort det til en norm at afprøve tidligt og at fejre fiaskoer.
Den mindst mulige afprøvning
Men hvad skal man så gøre, hvis man ikke skal vurdere ideer for tidligt? Det er ikke nok at have mange og vælge den bedste fra en liste. Vi er nødt til at vælge flere ud og prøve dem af, for generelt er vi ret dårlige til at forudsige, hvad der vil fungere bedst.
Det er derfor sjældent store data og lister, der viser vejen, men i stedet en villighed til at afprøve en masse af dem af og at være villig til at skrotte en masse af dem.
Mange virksomheder gør det modsatte, når de sætter alle sejl til for at få et pilotprojekt til at lykkes og senere finder ud af i driften, at det kun lykkedes i kraft af de ekstra ressourcer, man tilførte midlertidigt.
Astro Teller holder sig derfor ikke til få pilotprojekter – men til mange – og sætter alle sejl til for at de fejler, så der kan opsamles læring og nye veje frem til bedre løsninger.
Det kræver, at man vælger den tidligste og mindst mulige afprøvning i stedet for at vente til, at man er for investeret i en enkelt vej frem. Dyson lavede 5.126 prototyper på sin posefri støvsuger, før den fungerede. Inden for medicinalbranchen er tallet tættere på 10.000 ideer før nye gennembrud.
Den eneste måde, vi kan løse rigtigt vanskelige problemer på, er ved at bane vejen for nye ideer, der kan blive til løsninger. Det kræver, at vi kombinerer den dybe viden, som erfarne mennesker har, med friske øjne, nye perspektiver og villigheden til at prøve ting af, som sandsynligvis ikke vil virke. Vi har brug for en arbejdskultur, hvor ideer kan fremsættes og afprøves uden at blive bremset af vores egen frygt for at virke dumme eller andres hurtige vurderinger.
Hvis vi skal være innovative, er det ikke nok at lytte til dem, der taler mest eller råber højest, for det er lettere at råbe højt om de ting, vi ved i forvejen. Men der er forskel på en idé og en løsning, vi på forhånd kan sige vil virke. Derfor er vi er nødt til at være gode til at tage imod alles tanker – især de, som tænker anderledes end os selv.
Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse og arbejdsmiljø og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder og er ekstern lektor. Forfatter til bestsellerne »Livsfarlig ledelse« og »Fatale forandringer«. Se mere på www.christianorsted.dk
