Når medarbejdere mistrives, peger pilen ofte på dårlig ledelse, men når vi skyder på den enkelte leder, overser vi ofte, at denne form for symptombehandling næsten er en garanti for, at problemet dukker op igen trods sanktioner, nye regler eller udskiftninger.
Det er rigtigt, at ledere har et større ansvar for resultater og mennesker. »With great power, comes great responsibility«. Jo større magt man har, jo større ansvar har man også for at bidrage positivt. Men lederrollens udvidede ansvar hviler på et ofte skrøbeligt fundament: At man som leder får tilstrækkelig med indflydelse til meningsfyldt at kunne lykkes med de krav, der stilles.
Men i en verden med skiftende, modstridende og komplekse krav er svaret ofte, at man ikke kan vide, hvad man har sagt ja til, eller hvad sagerne udvikler sig til, når man takker ja til posten som leder.
Netop derfor er det væsentligt, at vi finder et godt svar på spørgsmålet om, hvem der passer på chefen. Mange af os ved, at det halter, og måske netop derfor ønsker over halvdelen af danskerne ikke at stige i graderne ifølge en ny undersøgelse fra rekrutteringsvirksomheden Randstad.
Psykologerne Lill Palmblad og Louise Dinesen er to af Danmarks førende arbejdsmiljørådgivere. Deres bog »Hvem passer på chefen?« stiller et spørgsmål, som vi ofte mangler svar på. Det er et problem. Ikke kun for de ledere, der mangler ordentlige rammer for at lykkes med deres opgave, men også for alle, der arbejder for dem. For lederes trivsel eller mangel på samme har konsekvenser for medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø og trivsel.
Ligesom alle andre kan ledere opleve mistrivsel.
Palmblad og Dinesen anbefaler strategisk forebyggelse og peger i deres bog på fem afgørende betingelser for ledertrivsel:
Indflydelse og autonomi
Social og faglig støtte og sparring
Inklusion og trygge fællesskaber
Klarhed og prioritering
Udvikling og restitution
Strategisk forebyggelse kræver fælles indsats: At man fra bestyrelse til topledelse, HR, TR og øvrige ansatte medtænker trivsel – også ledernes. Dårlige lederbetingelser slider på de ressourcer, som er nødvendige for at have overskud og overblik til at gøre det godt for andre. Når de mangler, bliver løsningen mange steder reduceret til symptombehandling, der gør ondt værre.
Udsagn som »du skal blive bedre til at passe på dig selv« kan forstærke følelsen af afmagt. At man er alene med et problem, som andre kan se, men ikke har tænkt sig at gøre noget for at bidrage til dets løsning. Når vi fortæller ledere, at de »bare skal sige til, hvis der er noget«, er problemet, at det netop er vanskeligt, når først man har tabt overblikket.
De velmente råd om at passe på sig selv fungerer ikke i praksis. Vi har alle brug for støtte, især når vi har ansvar for andre. Der er brug for, at vi bliver bedre til at passe på hinanden. At passe på sig selv er nærmest en umulig opgave, når man er under pres. I stedet for at handle individuelt og på bagkant har vi brug for organisatoriske strukturer og overvejelser om, hvordan vi sikrer rammerne for, at ledere kan lykkes.
De sikkert velmente råd om at huske iltmasken til sig selv, før man er der for andre, fungerer bedst, når vi har overskud og overblik. Det er derfor, der er tydelige instruktioner, hvis man en dag får brug for det på et fly. Det første vi risikerer at glemme under pres er os selv. Det er årsagen til, at mennesker i højrisikojobs ofte træner deres færdigheder og øver, så de er klar, når det bliver nødvendigt. Det gælder både på flyet, byggepladsen og hospitalet. Alle steder er der træning og ofte også særligt udstyr, der sikrer, at opgaven kan løses forsvarligt.
Alt for ofte ser vi ledere, som alene har faglige kompetencer inden for deres område, men aldrig er blevet uddannet til at lede andre eller har vist interesse for ledelsesfaget som disciplin. Som leder er det ikke nok at være fagligt dygtig. Man er også nødt til at have en særskilt evne og være klædt på til at have med mennesker at gøre.
Som leder har man et udvidet ansvar. Alt for ofte bebrejdes nærmeste leder, når tingene går galt. Det er tydeligt i den tone, ledere omtales. Men det er ikke altid, at den nødvendige indflydelse til at løfte ansvaret følger med.
Hvis du er leder, har du helt sikker oplevet dét, at »andre betragtede dig anderledes, alene fordi du var leder«, skriver Palmblad og Dinesen og fortsætter i bogen, »at andre bemærkede, hvornår du var i møder, hvem du talte med, hvordan dit humør var, og hvem du gik til frokost med«.
Hvis vi ikke husker, at ledere er mennesker, og at mennesker har brug for trivsel for at kunne bidrage til fællesskabet, overser vi den måske vigtigste indsats for at løse fremtidens vanskelige opgaver – både de opgaver, vi går på arbejde for at løse, og at skabe arbejdspladser, som kan tilbyde sine ansatte et bæredygtigt arbejdsliv og en meningsfyldt vej til at gøre en forskel.
Måske skal betingelserne for ledertrivsel ikke kun betragtes som forebyggende faktorer, men som minimumskrav for, at organisationer tager ordentligt vare på deres ledere og de medarbejdere, der ledes af dem, for at skabe bæredygtige resultater.
Christian Ørsted er ledelsesrådgiver, foredragsholder og forfatter
