A.P. Møller - Mærsk. Engang var det indbegrebet af succes. Alt, hvad der skete, på hovedkontoret på Esplanaden var fornuft, klogt købmandskab, og det, der lignede en helt særlig evne til at forudsige, hvordan verden ville udvikle sig i fremtiden.
Det var dengang, alle talte om »rettidig omhu«, og hvis virksomhedsledere blot fulgte det mantra, ville de få succes i erhvervslivet. Lige indtil den dag i september 2008, hvor finanskrisen begyndte. Den ødelagde meget for mange, men for Mærsk var det umiddelbart blot en begivenhed, der ville gøre den gamle danske virksomhed endnu stærkere. Selskabet havde jo altid passet godt på pengene, og derfor var den mere klar end andre til endnu en af verdenshistoriens økonomiske kriser.
Men 2008 skulle vise sig at blive et langt mere afgørende år i A.P. Møller - Mærsks historie, end nogen dengang gættede på. I dag ligner det afslutningen på en epoke, der havde varet fra den sidste del af 1970erne. Det var en periode, som havde sendt Mærsk op blandt de helt store virksomheder i verden efter en række helt exceptionelle beslutninger, som havde skabt overskud så store, at ingen nogensinde havde set noget lignende herhjemme.
»Vi havde vores store vækstperiode i A.P. Møller - Mærsk i de 30 år, der gik fra slutningen af 70erne til den finansielle krise. Derefter kom vi ind i en periode med først stagnation og siden et dybt fald, og det er klart, at det er det, som vi nu skal vi have vendt om på,« siger Søren Skou, topchef i A.P. Møller - Mærsk, til Berlingske i et interview om placeringen som nummer et på årets Guld1000-liste.
A.P. Møller - Mærsks historie er en fortælling om en hurtig succes og en kvik vej mod toppen i dansk erhvervsliv. Efter Arnold Peter Møller havde dannet et rederi i Svendborg, voksede forretningen kraftigt under Første Verdenskrigs lukrative markeder. A.P. Møller blev hurtigt en indflydelsesrig person i Danmark, og da han i 1920erne var med til at redde Landmandsbanken – den senere Danske Bank – rykkede han helt op i toppen af hierarkiet. I 1928 satte han sig i formandsstolen i banken, og med sine egne rederiers succes blev han en mand, der blev lyttet til i det danske samfund.
Efter Anden Verdenskrig opbyggede A.P. Møller - Mærsk den krigshærgede flåde igen. En opgave, hvor hans søn – Mærsk Mc-Kinney Møller – spillede en central rolle. Han var kort inden besættelsen af Danmark rejst til USA og havde der skabt fundamentet for den succes, det danske rederi siden skulle få på den anden siden af Atlanterhavet – et sted, andre danske virksomheder tradiontionelt ellers har haft det svært.
Mærsk Mckinney i USA
Tiden i USA og de kontakter, som Mærsk Mc-Kinney Møller siden opbyggede i landet, skulle senere vise sig at være værdifulde. Men de store skelsættende begivenheder lå fortsat ude i fremtiden.
Det første store ændrende træk kom i 1964. Den aarhusianske storkøbmand Herman Salling havde opbygget Jysk Supermarked, men ville gerne have et fodfæste i hele Danmark. Til det skulle han bruge en partner. Og A.P. Møller kunne se mulighederne i Jysk Supermarked, som siden skulle få navnet Dansk Supermarked med et hav af dagligvarebutikker under navnene Netto, Føtex og Bilka.
Allerede året efter kommer den næste og endnu mere afgørende beslutning, da den danske virksomhed fik retten til at udvinde olie fra Nordsøen. På det tidspunkt ved ingen, hvor meget olie der er i Nordsøen. Men A.P. Møller vil ikke have tyske virksomheder til at bore i den danske undergrund. Der var rigtigt meget olie i Nordsøen, skulle det senere vise sig. Pengene væltede ind, og Mærsk begyndte at bore efter olie andre steder i verden, hvor især olieudvindingen fra den lille golfstat Qatar skulle vise sig at kaste enorme milliardbeløb af sig. Maersk Oil bliver aldrig et stort olieselskab, men det blev meget lukrativt.
Opbygningen af Maersk Oil sker i en periode, hvor A.P. Møller - Mærsk træffer en anden risikabel beslutning. Virksomheden satser fra midten af 1970erne på de nye containerskibe. Tidligere var der ikke standardkasser til fragt, men det er der fra 1960erne begyndt at komme. Og den danske virksomhed satser stort på det nye ukendte marked. Masser af nye containerskibe bliver bestilt på et tidspunkt, hvor endnu ingen rigtigt ved, hvor vigtig den nye transportform vil blive.
»Mærsk havde fra 1980erne tiden med sig. De var med i en periode, hvor der blev tjent rigtigt mange penge på olie, og samtidig investerede containerbranchen netop på det tidspunkt, hvor globaliseringen for alvor tog fart,« siger Martin Jes Iversen, prodekan ved CBS og lektor i økonomisk historie.
Og det skal blive endnu bedre. For efter årtusindskiftet bliver Kina knyttet tættere til verdenshandel. Det sker netop efter opkøbene af de konkurrerende containerrederier Sealand og Safmarine. Maersk Line – koncernens containerrederier – er nu verdens største.
Rigtigt mange penge
»Mærsk blev førende på ruterne mellem Asien og Europa. Det var et strategisk rigtigt sted at investere, for i 2001 blev Kina optaget i WTO. Det skulle blive en periode, hvor der blev tjent rigtigt mange penge i dansk shipping. I moderne tid har der været to perioder, hvor dansk shipping har tjent ekstraordinært mange penge. Den første periode var fra 1914 til 1918, da rederne nød godt af den danske neutralitet, og den anden periode var fra fra 2003 til 2007, hvor Kina blev integreret i verdenshandelen. Den kinesiske supercycle, stod Mærsk lige midt i,« fortæller Martin Jes Iversen.
Året inden finanskrisen for alvor sætter sine spor i regnskaberne, kan Mærsk fremlægge et driftsoverskud på svimlende 62 mia. kr. I dag er det endnu det største overskud, en dansk virksomhed nogensinde har præsteret. Kontrasten er stor til regnskabet for 2009. Her er krisen skyllet ind over virksomheden, og indtjeningen faldet med 43 mia. kr. til 19 mia. kr. Selve bundlinjen det år viser et uhyggeligt tab på syv mia. kr. – det første underskud nogensinde i virksomhedens lange historie.
Mærsk er ikke siden kommet i nærheden af det enorme tal fra 2008-regnskabet. For verden er ved at ændre sig, og det gamle mantra »rettidig omhu« lyder mere og mere hult. Nu bliver virksomheden presset fra alle sider og den tidligere Carlsberg-chef Nils Smedegaard får en helt anden opgave, end han havde forestillet sig, da han blev udnævnt til ny topchef i 2007.
Smedegaard går ind i ni år med konstante besparelser. Men hvad værre er, får han ikke skabt en virksomhed, der er formet til at den nye virkelighed. Smedegaard forsøger angiveligt at overbevise familien bag Mærsk om, at der skal ske noget drastisk. Han er – som tidligere omtalt i Berlingske – en kraftig fortaler for at skaffe nye forretningsområder, der har fremtiden med sig. Mest eksplosivt er hans planer fra begyndelsen af 2016 om at købe DONG Energy, inden virksomheden bliver børsnoteret og senere ændrer navn til Ørsted. Det ville have givet Mærsk det lukrative vindmølleben og et nyt lovende område, som virksomheden i dag desperat forsøger at skabe.
Men tilbage til Søren Skou, som Berlingske møder på hans kontor med udsigt over Københavns Havn. Han har siden 2016 stået i spidsen for virksomheden, der har solgt næsten alle energivirksomheder, som i dag forsøger at skabe en digitaliseret og moderne transportvirksomhed.
Skou er overbevist om, at den engang så dominerende virksomhed er på vej tilbage og ikke ned, som det er sket for andre af fortidens dansk erhvervsikoner med det engang enorme ØK som det tydeligste og mest skræmmende eksempel.
»Hele formålet med det her er, at vi skal blive til en vækstvirksomhed igen frem for at have fokus på omkostningsbesparelser. Det skal vi, fordi en virksomhed, der ikke vokser, ikke kan overleve på længere sigt,« siger Søren Skou.
Skal finde 100 mia.
Men hvor stor virksomheden skal blive en dag, vil Skou ikke sige præcist. Men han siger, at størrelsen fra før Maersk Oil, Maersk Tankers og de andre energiselskaber blev solgt, er et godt første pejlemærke.
»Man kan se på, hvad virksomhedens omsætning inklusive energiselskaberne var, da vi var størst, og målet er, at vi ikke skal være en mindre virksomhed end det,« siger Søren Skou.
Det betyder omregnet, at han i første omgang skal finde ekstra 100 mia. kr. i omsætningen inden for en ret kort årrække. Hvordan? Jo, indtil videre handler det om at digitalisere verdenshandelen og vokse i det område af en containers fragt, som ikke handler om søtransport. Endnu er det det mest konkrete, som vi ved. Måske forståeligt, men indtil videre må Skou leve med en aktiekurs, som ligger lavere, end da han kom til. Forklaringen er nok, at der mangler mere håndfaste beviser for, at hans strategi virker, før det kritiske aktiemarked godkender planen.
Men selv om Skou har været med til at se salget i den store virksomhed falde med ca. ti mia. dollar, siden han kom til, er virksomheden stadig meget stor og rummer endnu mange muligheder. Og trods krisen er A.P. Møller - Mærsk meget forskellig fra den virksomhed, som Søren Skou blev ansat i i 1983 – året, hvor han blev ansat som shippingelev. Dengang var Mærsk netop blevet Danmarks største efter året forinden at have fravristet pladsen fra det dengang store industrikonglomerat ØK.
»Da jeg kom til, var Mærsk en meget mindre virksomhed. I de 25 år fra 1983 til 2008 gik vi fra 20 lande til 120 lande. Det er i dag en meget mere international og meget større virksomhed,« siger Søren Skou.
Men han siger også, at noget er ændret i de senere år, og at det derfor er vigtigt at skabe en klar retning og forståelig strategi. Det skal give mening at søge job i en virksomhed, siger Skou og mener, at A.P. Møller - Mærsk giver masser af muligheder.
»Der er ingen tvivl om, at medarbejderne gerne vil have en vision for, hvor virksomheden skal hen. Det er blandt andet det, som de vælger efter, når de søger job. De vil gerne have spændende udfordringer, de vil arbejde i et internationalt miljø og være med til at løse globale problemer,« siger Søren Skou.
Martin Iversen siger, at selv om Mærsk måske endda bliver endnu større, end selskabet har været, så kommer positionen som den helt store danske virksomhed næppe tilbage.
»Mærsks dominerende position i Danmark toppede sandsynligvis med det store konglomerat i 1990erne. Der var et tidspunkt, hvor man kunne flyve med Maersk Air om morgenen, gå i Danske Bank om eftermiddagen og bagefter handle i Dansk Supermarked. Skibene til Maersk Line blev bygget på Lindøværftet, og olien i Nordsøen blev udvundet af Maersk Oil. De lyseblå symboler var over det hele og havde stor betydning for såvel danskernes liv som for landets økonomi. Og så spillede det en stor rolle, at Mærsk Mc-Kinney Møller var en meget markant personlighed, som de fleste danskere beundrede eller i hvert fald havde en holdning til. Alt det er der ikke rigtigt noget tilbage af,« siger Martin Jes Iversen.
Så sent som i 2012 omsatte A.P. Møller - Mærsk for hvad er svarede til 12 pct. af det, som Danmarks 1.000 største virksomheder samlet solgte for. De seneste tal viser, at det tal er helt nede på seks pct. Noget af forklaringen er, at Mærsks måde at drive forrentning på har gjort de andre danske virksomheder dygtige, mener Martin Iversen.
»Mærsk har haft kolossal betydning for mange andre danske virksomheder. Vi er en lille åben økonomi, og meget afhængige af at kunne gebærde os i udlandet. I første halvdel af det 20. århundrede spillede ØK en stor rolle i forhold til at hjælpe andre danske virksomheder ud og få dem oplært i at kunne det. Den rolle overtog Mærsk fra 1970erne. Det har været meget betydningsfuldt for andre virksomheder, at der har været en globaliseret, stor virksomhed i et land, hvor der ellers er mange små virksomheder, der ikke havde den store erfaring med at komme ud,« siger Martin Jes Iversen.
Uforudsigelig fremtid
Nu går Danmarks største virksomhed ind i en fremtid, der virker mere uforudsigelig end tidligere. Konkurrenterne til Maersk Line har for eksempel altid været de andre rederier i branchen. Men det kan være, at de virksomheder, som Maersk Line om ikke så få år skal kæmpe med, vil blive amerikanske IT-giganter som Google eller Amazon, der har vist stor interesse for transportmåder, og hvor især sidstnævnte specifikt har peget på shipping som et muligt forretningsområde.
Søren Skou har ændret meget, siden han kom til. Flere energiselskaber er solgt, og Mærsk har helt opgivet det gamle konglomerat og er i gang med at bygge et samlet selskab. Virksomheden har fået nye divisioner med andre ledere, og Søren Skou arbejder på at ændre den gamle kultur. Og en stribe nye digitale initiativer er sat i gang. Blandt andet bliver der arbejdet på den stort tænkte plan om at forsimple hele verdenshandelen sammen med den amerikanske IT-virksomhed IBM. Samarbejdet, der blev offentliggjort i januar i år, skal ende med at skabe fremtidens digitale platform i transportbranchen – ligesom Amazon har gjort det med detailhandel på nettet.
Lykkes det, vil Mærsk i mange år endnu indtage pladsen som Danmarks klart største virksomhed. Slår det fejl, skal en anden ind på den plads, som Mærsk har holdt i næsten fire årtier.