Store kulturelle forandringer af virksomheder er langt fra noget, som bliver overstået hurtigt. Det kan tage op mod ti år at vænne gamle virksomheder til en ny verden, og alt for ofte tror ledere, at de er i mål, længe før de overhovedet er tæt på.
Det siger en af verdens førende eksperter i kulturelle forandringer af store virksomheder, amerikaneren John Weeks, der er professor på det anerkendte IMD-universitet i Lausanne i Schweiz.
Weeks er samtidig særligt interessant i en dansk kontekst, fordi han i de seneste fem år har været rådgiver for Søren Skou, topchef i A.P. Møller - Mærsk.
Den store danske virksomhed er i gang med den største kulturelle omlægning nogensinde i dansk erhvervshistorie. Energiselskaber som Maersk Oil er solgt fra, mens resten af virksomheden meget gerne skal udvikle sig til en digital transportvirksomhed, der i fremtiden kan fragte varer over hele kloden langt mere effektivt end i dag.
»Selskaberne spørger nogle gange, hvor lang tid det tager at ændre kulturen. To år er ikke i nærheden af at være tid nok for store selskaber. Og en af de fejl, store virksomheder begår, er, for tidligt at erklære, at målet er nået. Det sker, fordi det er nemt at være utålmodig efter resultater, men sandheden er, at det kan tage ti år at ændre en kultur,« siger John Weeks til Berlingske Business.
Han understreger, at han ikke vil tale specifikt om de store ændringer i den 114-årige dansk virksomhed.
Det eneste, han gerne gør klart, er, at Søren Skou er en topchef, der efter Weeks’ mening kommunikerer åbent og tydeligt. Det er meget centralt, og det sker langtfra altid i mange af de andre store virksomheder, som han rådgiver.
»Jeg har arbejdet med Søren Skou i fem år. Jeg er virkelig imponeret over omfanget af den her opgave, og det har været positivt, at Søren er meget åben og altid svarer på spørgsmålene. Det, mener jeg, er et godt afsæt,« siger Weeks.
Medarbejdernes tankegang
Det er dog langt fra den opfattelse, som alle uden for virksomheden har. For eksempel har aktiemarkedet haft svært ved at tro på Skous ambitiøse planer og præcist forstå, hvad endemålet er for den danske virksomhed. Konsekvensen har været en stillestående aktiekurs under Søren Skous ledelse.
Weeks vil ikke sige mere om arbejdet med den danske topchef, og han vil slet ikke ind på, hvor langt han mener, den danske virksomhed er nået. Til gengæld gør han det klart, at hvis nogen tror, at det nødvendigvis er et problem at være en gammel virksomhed i en digital tid, har de langtfra altid ret.
»Man spørger altid sig selv, om det ikke er nemmere at starte helt forfra, fordi man så ikke har al den historie med sig. Man kan blive forblændet af, hvor nemt det kan virke for nye selskaber, men prøv at tænke på, hvor få selskaber venturefonde rent faktisk har succes med,« siger Weeks.
Han siger, at den største udfordring ofte er den tankegang, som medarbejderne i ældre virksomheder slæber rundt med.
»Det mest udfordrende for virksomheder, der skal digitaliseres, er ikke teknologien. Teknologien kan være kompleks, og det kan kræve specialister. Men jeg mener, at det er en opgave, som er nemmere at løse end at ændre tankegangen hos medarbejderne,« siger Weeks.
Han nævner som eksempel den amerikanske elbilproducent Teslas kamp mod de store globale bilproducenter, som i flere end 100 år har lært at fremstille effektive forbrændingsmotorer. Nu kæmper de forskellige typer virksomheder om, hvem der skal fremstille fremtidens biler. Weeks understreger, at Tesla er nået imponerende langt, men han mener også, at deres fremtid er ekstremt usikker.
»Sagen er, at Volkswagen og Mercedes ved en masse, som Tesla først skal til at lære nu. Og hvilket problem ville du helst have? Tesla, som lige har investeret i en automatisk fabrik, hvor de skal lære om biler, eller problemerne hos Mercedes, hvor man ved, hvordan man skal lave biler, men nu skal gøre dem elektriske,« spørger Weeks.
Maersk står med tilsvarende udfordringer. Virksomheden har i over 100 år sejlet på verdenshavene og konkurreret med andre rederier. Men fremtiden kan byde på andre udfordrere som f.eks. den amerikanske IT-gigant Amazon, der har sagt, at de arbejder med planer om at gå ind i shippingindustrien.
Nu skal de 88.000 Maersk-medarbejdere lære at tænke digitalt hurtigere, end Amazon kan lære at forstå transport.
Vigtig formidling
Det er en opgave, som lægger et stor ansvar på topledelsen og kræver evner til at formidle forandringer på alle planer.
Men Weeks’ pointe er, at endeløs formidling af nye strategier langtfra altid er løsningen.
»Vi hører gang på gang ledere komme til os og sige, at de kommunikerer hele tiden: »Jeg stiller hele tiden op til møder i virksomheden, jeg er på sociale medier, jeg skriver blogs og så videre«. Men problemet er, at medarbejderne alt for ofte kun hører halvt efter, fordi vi ikke kommunikerer ved hele tiden at få det samme at vide. Dine børn ville f.eks. reagere temmelig negativt, hvis man gør det,« siger Weeks.
»Som ledere må man fokuserer meget mere på det positive. Man skal flytte sig lidt væk fra det naturlige ved at tale om, hvor alvorlig situationen er, og at vi står på en brændende platform. Det er vigtigt, men fokus på mulighederne kan være vigtigere. Mange ledere tenderer til at have svært ved at tale på den måde, fordi det er mere naturligt at virke mere kynisk, fordi det kan synes klogere,« siger Weeks.
Han siger, at store kulturelle forandringer rummer massevis af fælder. Virksomheder er nemlig tvunget til at levere gode resultater – selv under store forandringer.
»Man skal både vinde sprinten og maratonløbet. Og når en medarbejder fortsat skaber gode resultater på den gamle måde, vil hans chef ofte acceptere, at han ikke ændrer sig, fordi han skaber resultater. Problemet er, at det så vil sprede sig til den medarbejder ved siden af. Her skal ledelsen være vedvarende insisterende og undgå den opfattelse af, at kulturen er en mulighed, man kan vælge til eller fra,« siger Weeks.
På udkig efter det negative
En anden stor udfordring er, at medarbejderne ofte vil lede efter det negative.
»Vi er langt mere fokuseret på det negative end det positive. Vi foretrækker generelt at undgå et tab frem for at opnå en gevinst. Og som leder er det nemt at kommunikere, hvad der kan være negativt ved en forandring. Medarbejderen vil faktisk hurtigt selv fylde den værste frygt ind,« siger Weeks.
A.P. Møller - Mærsks store forandring begyndte i sommeren 2016, da tidligere topchef Nils Smedegaard blev fyret. Tre måneder senere fremlagde den nye ledelse en drastisk plan, der nu er ved at ændre A.P. Møller - Mærsk for altid.
Transportforretningen med det store containerrederi Maersk Line i centrum skal udvikle sig til en moderne digital virksomhed, der fragter varer over land og over vand over hele kloden. En af byggestenene i den proces er et nyt selskab, som Mærsk har stiftet sammen med den amerikanske IT-virksomhed IBM, og som skal udvikle en ny digital platform, der efter planen skal være stedet, hvor alle verdenshandlens aktører gennemfører deres forretninger.
Weeks har ud over Mærsk blandt andre været rådgiver for store globale virksomheder som ABB, British American Tobacco, Nestlé og LafargeHolcim.