Det virkede som en god handel, da den britiske kapitalfond IK Investment Partners i 2014 købte og fusionerede de to succesfulde og fremadstormende danske madvirksomheder Løgismose og Meyers for en samlet sum på 800 mio. kr.
Men alt er ikke gået, som det skulle. Det fusionerede selskab Løgismose Meyers tjener stadig ikke penge, omsætningen står stort set i stampe, og virksomheden har været præget af kaos, uenigheder og en stor udskiftning i både ledelsen og bestyrelsen.
Men måske er tredje gang lykkens gang. Jesper Uggerhøj, der har en fortid i Løgismose, og som det seneste halvandet år har siddet i Løgismose Meyers' bestyrelse, mens han har været topchef for Kopenhagen Fur, bliver topchef for Løgismose Meyers.
Han er den tredje af slagsen i spidsen for den fusionerede virksomheds knap fire års levetid. I samme periode har fire forskellige bestyrelsesformænd og tre forskellige finansdirektører nået at sidde med til bords, mens adskillige andre nøglefunktioner også er blevet skiftet ud.
Jesper Uggerhøjs opgave bliver nu at skabe vækst og få virksomheden til at tjene penge.
»I de første år af det fælles ejerskab har man haft meget fokus på at optimere og blive til én fælles virksomhed, og vi er kommet langt i forhold til at få en fælles IT-platform, økonomistyring og produktion. Men nu er hovedopgaven at udvikle virksomheden og udvikle nye produkter, som udfylder en plads i markedet. Det er forudsætningen for at tjene penge,« siger Jesper Uggerhøj.
Tidligere direktør skabte ikke resultater
Jesper Uggerhøj afløser Tørk Furhauge, som blev afskediget i september. Bestyrelsen ønskede nu knap fire år efter fusionen at se resultater på den korte bane, mens Tørk Furhauge så fusionen som et langt sejt træk.
»Jeg kom ind i Løgismose Meyers halvandet år efter fusionen, så måske var bestyrelsen allerede lidt utålmodig dengang. Det kunne jeg godt mærke. Det er nu mit andet år i virksomheden, mens de er inde i fusionens tredje-fjerde år,« sagde han i forbindelse med fyringen til Fødevarewatch og pointerede, at det er klart, at det vil give bølgeskvulp at fusionere de to meget forskellige virksomheder.
»Løgismose og Meyers er to meget forskellige brands og helt forskellige profiler – fynsk-franske fristelser fra Løgismose kontra Meyers' langt mere folkelige hipstermad,« sagde han om virksomheden, som kapitalfonden IK Investment Partners ejer majoriteten i, mens familieaktionærerne udgør mindretallet.
Fusionen skulle have været fortællingen om et lykkeligt ægteskab mellem to kendte danske familievirksomheder, hvor stifterne bag dem – Grønlykke-familien og Claus Meyer – begge delte glæden ved og ambitionerne om mad og råvarer af høj kvalitet.
Med kapitalfonden som drivkraft skulle ambitionerne løftes, så maden, råvarerne og det gode måltid kom ud til de mange og ikke kun var forbeholdt en »snæver økonomisk eller kulturel elite«, som Claus Meyer udtrykte det i forbindelse med handlen.
Men som Berlingske tidligere har beskrevet, opstod der allerede kort tid efter fusionen problemer. Ved indgangen til fusionen sad Løgismose med et guldæg, salget af mejeriproduktet skyr i Danmark, som Løgismose dominerede, og som de skovlede penge ind på. Men andre og store producenter som Arla fulgte hurtigt efter, og med masseproduktion blev priserne presset, og indtjeningen styrtdykkede.
Samtidig har det vist sig sværere at skabe synergier, end man havde regnet med. Med fusionen ønskede man at opbygge en ny, mere professionel virksomhed med fælles hovedsæde og fælles HR-funktioner, regnskabsafdeling og salgsledelse. Men Løgismose og Meyers har været klassiske entreprenører med fuld fokus på produktet og i mindre grad på tunge administrative processer, og det har besværliggjort sammenlægningen og opbygningen af de bagvedliggende funktioner.
Den del skal der gerne være styr på i en kapitalfondsdreven virksomhed, for det er helt nødvendige funktioner, når virksomheden på sigt skal sælges videre eller børsnoteres. Og når økonomien ikke følger en kapitalfonds lagte planer, bliver fondens investorer utrygge.
Problemerne har ifølge flere kilder med kendskab til virksomheden betydet, at det visionære har levet et mere tilbagetrukket liv, kernevisionen om kvalitetsmad, bedre råvarer og det gode måltid fik mindre bevågenhed, og det har været småt med udviklingen af nye produkter.
Fonden er rykket ind i hovedkontoret
I takt med at virksomheden ikke er vokset og indtjeningen har svigtet, er fonden rykket ind i hovedkontoret. Regneark, strategier, opkøbs- og salgsplaner blev en del af dagligdagen, mens bestyrelsen har forsøgt at detailstyre ledelsen, og flittigt skiftet ud i toppen i jagten på en mirakelmager, lyder det fra flere kilder, der kender virksomheden indgående.
»Men det nytter ikke noget at skifte ud kontant, for det tager et år at komme ordentligt ind i jobbet, så når man skifter ud så ofte, når folk jo ikke at sætte sig ordentligt ind i virksomheden, før de er ude igen,« lyder det fra den ene kilde, som ikke ønsker at stå frem med navn.
Per Harkjær, der blev bestyrelsesformand i maj, anerkender, at det er et problem, når man skifter så meget ud.
»Men nu har vi fået sat vores hold, og vi er ekstremt glade for at få Jesper om bord. Han har stor erfaring fra dagligvarebranchen, og vi vil gerne fortsætte med udvide vores samarbejde med Netto og Coop, så hans baggrund er super relevant,« siger han og pointerer, at den nye direktør nu får tid til at lave sin strategi og eksekvere på den.
Men er der ikke fra ejerne en forventning om, at I snart skal tjene penge?
»Ja og nej. I en virksomhed skal man passe på at sætte finansielle krav, når man ikke har planer, der støtter det, så vi skal have nogle gode planer, og så skal vi nok levere varen til vores ejere. De er tålmodige og har givet os tid til, at vi gør de rigtige ting,« siger Per Harkjær.
De virker ikke så tålmodige, når de har skiftet så meget ud?
»Jeg er ikke så optaget af fortiden. Jeg er mere optaget af fremtiden. Der, hvor vi står i dag, har vi nogle tålmodige ejere, der giver os arbejdsro, hvis vi gør de rigtige ting,« siger Per Harkjær.
Hos IK Investment Partners genkender partner Thomas Klitbo ikke billedet af, at fonden har forsøgt at detailstyre ledelsen og skiftet for meget ud.
»Det har været en meget enig bestyrelse og ejerkreds, der har truffet beslutninger om at afskedige og ansætte efter grundige overvejelser,« siger han og peger på, at fonden ikke har en fast deadline for resultater.
»Men vi evaluerer løbende den fremdrift, der er i selskabet. Det ved Jesper, og det er vi alle helt åbne omkring,« siger Thomas Klitbo.
»Vi har investeret i to stærke brands og virksomheder med en stor vækst, og det gør man ikke uden at betale for det. Selskabet er vokset kraftigt inden for sin kerneforretning. Vi har investeret målrettet i både mennesker og maskiner siden fusionen,« siger han og peger på, at når virksomheden har tabt over 100 millioner kroner på bundlinjen på tre år, skyldes det primært goodwillafskrivninger fra selve transaktionen samt driftsafskrivninger fra store investeringer og renteudgifter.
Forretningen skal fokuseres
Når Jesper Uggerhøj skal få virksomheden til at vokse og tjene penge, bliver hans største opgave ifølge bestyrelsesformand Per Harkjær nu at fokusere forretningen.
»Vi skal fokusere på de ting, vi er gode til. Vi har nogle små forretningsområder, og han skal bruge mere tid på vores fem store ben, nemlig Løgismose-samarbejdet med Netto, Meyers-samarbejdet med Coop, Meyers' kantiner og Meyers' frokostordninger, hvor vi leverer små 5.000 kuverter til københavnsområdet og vores event-catering-forretning,« siger Per Harkjær.
Jesper Uggerhøj peger samtidig på, at hans store opgave bliver at »holde fast i den innovationskultur og evne til at skabe madglæde, som er begge virksomheders eksistensgrundlag«, og han fremhæver, at arbejdet med at skabe synergier er »tættere på mål end på start«.
Den nye direktør frygter ikke at ryge ud, hvis han ikke leverer resultater hurtigt.
»Man starter altid med at afstemme forventninger, og det har vi gjort,« siger han.
Jacob Grønlykke og Claus Meyer fra de to oprindelige firmaer bag fusionen har ikke ønsket at medvirke i artiklen.
