Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Hvis det kræver mod at tale om krænkelser, har ledelsen svigtet

Bedrag, hvidvask, sexisme, krænkelser. Sagerne står nærmest i kø, og de har ofte stået på i lang tid, uden der er gjort noget. Hvordan kan det være? Nogen må da have vidst noget, inden sagerne kom i medierne? Hvorfor er de ikke trådt frem før? Er det, fordi de ikke er modige nok? Fordi man risikerer at blive udstillet og latterliggjort? Eller er det, fordi man regner med, at det alligevel ikke får nogen konsekvenser?

Sofie Linde har effektfuldt sat fokus på sexisme, og det har fået andre kvinder til at stå frem. Det kræver mod, men det skal ikke kræve mod at gå på arbejde eller tale om det, som ikke bør foregå. Det skal være trygt, og det er en ledelsesopgave. Fold sammen
Læs mere
Foto: Liselotte Sabroe/Ritzau Scanpix

Vi har mange tabuer i ledelse. Ting vi kun taler om, når vi bliver presset til det, eller når en enkelt modig person går forrest og trækker andre med. #MeToo er en af de agendaer, ingen dansk leder burde have overset. Alligevel krævede det, at Sofie Linde satte krænkelser og uønsket seksuel opmærksomhed fra ledere eller kollegaer på agendaen for at få flere til at stå frem og tale om problemerne i Danmark. Problemer, som, når man spørger ledelsen i mange virksomheder, slet ikke eksisterer hos dem. Indtil de gør. Indtil rigtigt mange modige mennesker står frem.

Reaktionen til de, der står frem, er dog ikke entydig, men viser præcis, hvorfor mod ser ud til at være nødvendigt. Det er, som om det nærmest er instinktivt for nogle mennesker at ydmyge og latterliggøre dem, der står frem. Eller melde hus forbi. »Det er godt, hun taler om det, men jeg kan garantere for, at den slags ikke er sket hos os i de 10-20-30 år, jeg har været her.«

Nogle ledere efterspørger flere modige medarbejdere, som vil fortælle om de ting, der sker. Men er mod løsningen? Eller afspejler problemerne i virkeligheden en rådden ledelseskultur og et utrygt arbejdsmiljø? Det burde ikke kræve mod at møde op på arbejde eller at tale om ting, der ikke burde foregå. Vi kan ikke være sikre på, at de kommer frem i tide, hvis det er forbundet med en personlig risiko, når man bringer det op eller bliver mødt af udsagn, som placerer skylden på den forurettede – »hvis ikke du vil stå frem med navn, kan jeg ikke bruge det til noget«, »måske skal du bare lære, hvordan man begår sig her i branchen«, eller »det er vist dig, der er krænkeren her«.

Nogle ledere benægter problemerne eller lægger yderligere pres på dem, der bringer sagerne frem. Dermed hører de om færre ting og forbliver ignorante, mens de fortæller, at de aldrig har hørt om nogen sager eller oplevet »noget«, for alle ved, at det ikke nytter noget at gå til dem.

Vi er nødt til at tale om det, vi ikke taler om.

Løsningen er ikke at efterspørge mod. Løsningen er at skabe det, som Amy Edmondson fra Harvard kalder psykologisk tryghed: Troen på at man ikke vil blive straffet eller ydmyget, hvis man taler om det, der er svært. Om det er fejl, tvivl, bekymringer, ideer eller slet og ret krænkelser, uetisk adfærd eller sexisme.

Tryghed kommer af en positiv forventning til, at det nytter noget at tage tingene op. Ikke kontrol og overvågning, men derimod noget så simpelt som medmenneskelig interesse. Det kræver, at der er klare rammer for, hvad vi finder for acceptabel adfærd. At man ikke afventer, at der ytres noget, men aktivt opsøger og viser nysgerrighed for, hvordan folk trives. Hvis man er god til det, får man ofte ting at vide, som skal behandles fortroligt. Det er så også en del af opgaven. For intet er mindre trygt end en velmenende leder, som efter en samtale udbasunerer fortrolige ting om den, de har talt med. Og så kræver det konsekvens. At der handles på det, man hører. At man finder løsninger. Gør rammen klar dér, hvor adfærd har vist, at den åbenbart var uklar. At nogen får at vide, at »det er uacceptabelt, sådan gør vi ikke her«. Også selv om det er en dygtig nøglemedarbejder. Det er underminerende for enhver indsats, når der ikke sker noget, »fordi han er så dygtig, at vi ikke kan undvære ham«. Det er også forkert. Vi oplever som regel, at performance stiger, når vi tager problemerne alvorligt og siger farvel til dem, som med deres destruktive adfærd gør arbejdslivet til et minefelt for andre.

Christian Ørsted er cand. merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse og arbejdsmiljø og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder. Forfatter til bestsellerne »Livsfarlig ledelse« og »Fatale forandringer« og fagredaktør på den danske udgave af Amy Edmondsons seneste bog »Den frygtløse organisation«. Følg Christian på twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk