Den fleksible arbejdsplads er ikke en tilbagevenden til normal. Den er en invitation til, at vi genovervejer vores ideer om god ledelse og medarbejderproduktivitet. Det stiller nye krav til både ledere og alle, der ønsker at arbejde mere fleksibelt eller allerede gør det.
Det seneste år har mange af os oplevet, hvor meget mere vi får fra hånden på distancen. Det fremgår også af et forskningsstudium fra 2015.
Er det sandsynligt at dem, der arbejder på afstand, bliver ladt i stikken, når organisationen bliver mere fleksibel og overgår til hybride arbejdsformer? Jeg talte for nylig med en af Danmarks førende forskere på området om problemet. Lise Dahl Arvedsen færdiggjorde sit fem år lange ph.d.-forskningsprojekt om virtuel ledelse midt under anden bølge af corona og genkender problemstillingerne fra sin forskning. Hun tilføjer, at sådan behøver det ikke at være. Udfordringen, som optager de ledere, hun rådgiver, er at opsamle læringen, så vi ikke går glip af produktivitetsgevinsten og fordelene ved et mere fleksibelt arbejdsliv.
Først og fremmest må vi se bias i øjnene. Forskningen viser, at vi ser mere positivt på de mennesker, vi ser oftest. Og når vi arbejder på distancen, kan vi rammes af »face time-bias«. Et amerikansk studie deler det op i to: Forventet »face time«, hvor ledere og kollegaer regner med at se de ansatte og ekstra »face time« – den tid man er der udover det påkrævede. Og uanset om vi vil det eller ej, er der mange af os, som kommer til at konkludere noget om vores kollegaers personlige træk på basis af det.
Jo mere vi ser dem, jo højere grad opfatter vi dem som pålidelige eller engagerede. Der er med andre ord et behov for enten at erkende bias og kompensere for den – eller sikre ritualer som gør dem på distancen mere synlige, så de kommer i betragtning til de forfremmelser og lønforhøjelser, deres resultater berettiger.
Men synlighed er heller ikke kun et spørgsmål om bias. Det kan måske også forklare, hvorfor ansatte føler sig mere produktive, når de er på distancen, mens deres chefer ikke får den samme opfattelse. Kollegaer kan også være mere mistænksomme overfor dem, der ikke er til stede. Gør de også det nødvendige, eller høster de privilegier og fordele, man selv kunne tænke sig?
På distancen får man måske i højere grad fred til uforstyrret at løse de opgaver, man bliver målt på. Umiddelbart godt, men hvad nu hvis en væsentlig del af mange chefers ledelsesform er impulsivt at give vigtige, værdifulde hasteopgaver til dem, der sidder nærmest, eller som de først render ind i? Der kan være forskel på, hvad man bliver bedt om og planlægger, og hvad der i hverdagen er mest værdifuldt. Når vi måler værdi og produktivitet, skal vi huske, at der er forskel på, hvad man som medarbejder finder værdifuldt, og hvad der synligt og vigtigt for ledelsen.
Det hybride og virtuelle arbejdsliv stiller større krav til, at vi er opsøgende og nysgerrige på, hvad der fungerer i prioritering og opgaveløsning, og til at vi er inkluderende som ledere og kollegaer. At vi ikke tænker i hvilke arbejdsformer, der er lettest for os selv, men aktivt inviterer dem, som er andre steder, ind i løsningen af opgaver – også i det små når vi indkalder til møder og husker at spørge, om nogen arbejder hjemmefra den dag og sikrer, at de også kan være med.
Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse og arbejdsmiljø og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder og er ekstern lektor på CBS. Forfatter til bestsellerne »Livsfarlig ledelse« og »Fatale forandringer« og fagredaktør på den danske udgave af Amy Edmondsons seneste bog »Den frygtløse organisation«. Følg Christian på twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk
