Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Hvad kan 14 frøer lære os om alle de ledelsesbeslutninger, der ikke bliver til noget?

Hvis der sidder 14 frøer på en træstamme, og tre frøer beslutter sig for at hoppe ned i vandet, hvor mange frøer er der så tilbage på træstammen? Det er professor Robert Kegan fra Harvard, der spørger. Hans speciale er forandringer, og hvorfor de er så svære. Han smiler venligt og svarer selv på sit spørgsmål, inden du kan nå at sige noget: Sandsynligvis alle 14.

»Uanset hvor mange plakater, man hænger op med værdier og slogans som »verdens bedste kundeservice«, »borgeren i centrum« eller samtlige FNs verdensmål, er det bare ikke sikkert, det sker. Det er taknemmeligt at sætte mål og lave planer. Det vanskelige begynder, når hverdagen sætter ind, og de skal føres ud i livet,« skriver Christian Ørsted, ledelsesrådgiver, foredragsholder og forfatter. Fold sammen
Læs mere
Foto: Pixabay
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Det er ikke nok at beslutte noget. Det er ikke nok, at vi synes, at noget er en god idé. Vejen fra velment tanke til at lykkes med noget nyt kan være lang. Det gælder frøer, det gælder ledere, og det gælder medarbejdere, der udsættes for forandringsledelse.

Hvorfor? Er det, fordi vi mangler gode grunde? Eller fordi vi skal overtales eller inspireres? I en af de mest sete TED-talks nogensinde står Simon Sinek med en blå tusch og tegner tre koncentriske cirkler som på en dartskive. Modellen med de tre cirkler er Sineks forklaring på, hvorfor det blev brødrene Wright, der i 1903 opfandt flyvemaskinen, og hvorfor Apple blev verdens mest succesrige computerfirma.

Sinek skriver »Why« i den inderste cirkel, »How« i den næste og »What« i den yderste – hvorfor, hvordan og hvad – og forstærker dermed en af de mest sejlvidde myter i ledelse: Myten om fornuftens stemme. At vi bare kan fortælle folk, hvorfor det, vi gør, er en god idé eller et nødvendigt onde. Men fornuftens stemme hjælper os ikke nødvendigvis med at gennemføre gode beslutninger. Sineks »Why« og inspirerende slogans kan godt få os til at smile, nikke og love, at vi gør noget.

Men uanset hvor smukke taler ledelsen holder, eller hvor mange plakater man hænger op med værdier og slogans som »Verdens bedste kundeservice«, »Borgeren i centrum« eller samtlige FNs verdensmål, er det bare ikke sikkert, det sker. Det er taknemmeligt at sætte mål og lave planer. Det vanskelige begynder, når hverdagen sætter ind, og de skal føres ud i livet.

Men er det ikke bare et spørgsmål om, at målet skal være vigtigt nok, vil mange spørge?

Nej, svarer Kegan, som sammen med professor Lisa L. Lahey har forsket i den immunitet mod forandringer, som mange organisationer oplever. Et af deres stærkeste eksempler er, at selv efter en livreddende bypassoperation ændrer størstedelen af hjertepatienter ikke deres livsstil. Ja, mange af dem tager ikke engang den hjertemedicin, der kan redde deres liv. Når man spørger dem hvorfor, er topscoreren blandt patienternes svar sætningen »det ved jeg ikke« tæt fulgt af »der kom noget i vejen«.

Måske har de senere års fokus på hvorfor og meningsskabelse (»why« og »purpose«) fået os til at glemme vigtigheden af det, der følger efter: Hvad og hvordan.

Teresa M. Amabile og Steven J. Kramer foreslår noget langt mere jordnært: I stedet for at overtale og inspirere kan vi begynde at interessere os for de ting, der faktisk bliver til noget. De har undersøgt dette og behandlet flere end 12.000 besvarelser, og én ting sprang særligt i deres øjne: Betydningen af fremskridt i løsningen af en vigtig og meningsfuld opgave. Fremskridtet kan være nok så beskedent i omverdenens øjne, men det skal være synligt for den, der løser opgaven, at det nytter noget: At indsatsen får tingene til flytte sig i den rigtige retning.

Ledelsens vigtigste opgave er ikke at sætte mål, begrunde dem og overbevise os om, at det bliver fantastisk. Ledelsens opgave er af langt mere praktisk karakter: Ledelsen eksisterer for at fjerne de forhindringer, der spænder ben for, at vores arbejdsindsats kan lykkes. At stå mindre i vejen og fjerne ting, der står i vejen, så vi har gode rammer for at lykkes og sikre, at fremskridt er synlige, så vi kan mærke, at vi gør en forskel.

Mening kan være nok til at få os til at sige ja, men det er ikke nødvendigvis nok til, at vi får gjort noget ved det. Ligesom de 14 frøer kan vi godt beslutte os for at gøre noget, men bliver alligevel siddende på vores træstamme, indtil vi føler, at det, vi gør, nytter noget.

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse og arbejdsmiljø og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder. Forfatter til bestsellerne »Livsfarlig ledelse« og »Fatale forandringer« og fagredaktør på den danske udgave af Amy Edmondsons seneste bog, »Den frygtløse organisation«. Følg Christian på twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk