De fleste teams fejler, før de overhovedet begynder. Harvard-forsker Richard Hackman brugte årtier på at studere tusindvis af teams fra topledergrupper, kirurgiske teams til cockpit-besætninger, efterretningstjenester, ishockeyhold og kammerorkestre.

Konklusionen er brutal: Det er kun ti procent af det, vi kalder »teams«, der faktisk er teams. Resten er arbejdsgrupper med et flot navn, men som mangler de grundlæggende forudsætninger for at lykkes.

Når mennesker skal løse krævende, konsekvensfyldte opgaver sammen, er det Hackmans teamværktøj, der sætter standarden. 

For nylig blev det drøftet i Adam Grants podcast Worklife »How to Design Teams That Don’t Suck«, som tager udgangspunkt i det velkendte faktum, at de fleste teams slet ikke fungerer efter hensigten.

Det modsatte af, hvad vi normalt gør

Hackmans arbejde gør op med myten om, at vi skal gå og korrigere hinandens adfærd. I stedet slår han fast, at de fleste mennesker har gode grunde til at gøre det, de gør, og at løsningen derfor er at begynde med at undersøge, hvilke forudsætninger vi giver teams for at lykkes. 

Han kalder det team-design, og det er langt mere effektivt end at forsøge at justere team-dynamikker med peptalks, coaching og samtaler væk fra hverdagens opgaveløsning.

De fem forudsætninger – og hvorfor de fleste mangler mindst tre

Hackman identificerede fem kritiske forudsætninger for team-effektivitet. De fleste organisationer fejler på mindst tre af dem, fordi de prioriterer fleksibilitet over stabilitet og har belønningssystemer og kulturer, der fokuserer på individuel performance, selvom de forventer og har brug for teamwork.

Værst af alt så tror mange, at de kan coache sig ud af strukturelle problemer og laver symptombehandling i stedet for at ændre grundlæggende design. Jeg ser det selv i mit arbejde med ledergrupper, hvor vi begynder med at se på de fem forudsætninger:

1. Et ægte team

Klare grænser skaber tryghed, ikke ekskludering. Hvor de fleste kalder enhver gruppe mennesker for et team, sætter ægte teams klare grænser for, hvem der er medlem af teamet, og hvem der ikke er, og de arbejder sammen for at lave noget, hvor de har brug for hinandens bidrag.

De har et fælles – ikke et individuelt – ansvar for at lykkes. Og så har de stabilitet nok til, at medlemmer har tid til at lære at arbejde godt sammen med hinanden.

2. Meningsfyldt formål

Folk giver ekstra, når deres indsats faktisk betyder noget. Hackman stiller tre krav til formålet: Det skal være udfordrende (det giver energi til medlemmerne), klart (så man kan forstå det og træffe beslutninger ud fra det) og konsekvensfyldt (hvis ikke det betyder noget, giver det ikke mening for nogen at engagere deres fulde talent). 

Mange teams får opgaver uden konsekvens. »Lav en rapport« (uklart og ukonsekvensfuldt), »vær mere strategiske« (klart, men ligegyldigt), »optimer processen« (konsekvensfyldt, men uklart). Folk kan mærke, om deres arbejde betyder noget.

3. Struktur, der virker

Komplementære færdigheder slår superstjerner. Forskeren Anita Woolley fandt, at teams med eksperter præsterede dårligere end teams uden eksperter, medmindre ekspertteams fik en simpel intervention: samarbejdsplanlægning, før de startede. 

Hun kalder det »team charter« – en slags team-manual, der kortlægger mål, roller og rutiner. De tre strukturelle fælder er opgave-design (hvis opgaven kan løses individuelt, er der ingen grund til at være team), team-sammensætning (forkert størrelse eller færdigheds-mix) og sociale normer (ingen klare spilleregler for acceptabel adfærd).

4. Organisatorisk støtte

Belønningssystemer taler højere end peptalks. De tre kritiske kontekst-faktorer er belønningssystemet (belønner det faktisk teamwork, eller er det individuel performance?), færdigheder og uddannelse (kan teamet få hjælp, når de mangler færdigheder?) og informationssystemer (har de adgang til de data, de skal bruge?).

5. Coaching og timing af hjælp. 

Coaching virker kun, når folk er åbne for det. Hackmans timing-opdagelse: Teams er kun klar til coaching på specifikke tidspunkter – ved opstart (motivation), midtvejs (strategi) og slutning (læring). Coaching på andre tidspunkter er spild eller decideret destruktivt. 

Forskningens mest overraskende fund: Team-design er 37 gange vigtigere end coaching. Selv det bedste coaching kan ikke redde et dårligt designet team.

Endnu mere overraskende: Fælles erfaringer slår ekspertise. Forskning viser gang på gang, at teams præsterer bedre, når de har arbejdet sammen før, end når man samler de dygtigste individer: 

Flybesætninger, der har fløjet sammen før, laver færre potentielt katastrofale fejl – selv når de er udmattede – end veludhvilede crews, der ikke kender hinanden. 

Hjerteoperation: Kirurger, der opererer med samme team på ét hospital, har ti procent lavere dødelighed end dem, der skifter mellem teams på forskellige hospitaler. 

Software-teams præsterer markant bedre efter måneder eller år sammen end nysammensatte ekspertteams.

Som Hackman forklarer: »Tillid kommer fra at præstere godt sammen, ikke omvendt«, og det spænder den måde, vi laver teams på, ofte ben for. Moderne organisationer prioriterer fleksibilitet over stabilitet og har belønningssystemer og kulturer, der fokuserer på individuel performance, selvom de forventer og har brug for teamwork. 

Værst af alt, så tror mange, at de kan coache sig ud af strukturelle problemer og laver symptombehandling i stedet for at ændre grundlæggende design.

Hvad du skal gøre anderledes

Forskeren Anita Woolley fandt, at teams med eksperter præsterede dårligere end teams uden eksperter, medmindre ekspertteams fik et »team charter« – en slags team-manual, der kortlægger mål, roller og rutiner.

Det er ikke magi, det er basale forudsætninger og struktur. Den ikke-så-magiske formel for et godt charter er den samme som for godt team-design: Hvem, hvad og hvordan.

Når det er på plads, kan du lave konsekvenstesten: Spørg »Hvad sker der, hvis dette team fejler?« Hvis svaret er »ikke så meget«, har I det forkerte fokus. 

Lav en pre-mortem-øvelse: Forestil jer, at der er gået et år, og teamet har fejlet totalt. Hvad gik galt? Design imod de scenarier.

Ved halvvejs-punktet – stop alt, og spørg »Virker vores strategi?« Teams er mest åbne for ændringer ved halvvejen, viser forskningen, og det, de skal spørges til, er ikke deres personlighed, men hvor godt deres plan for opgaveløsning og samarbejde fungerer.

»De bedste teams af enhver art,« siger Hackman, »er dem, der tilfredsstiller deres klienter, bliver bedre over tid og skaber et miljø, hvor de enkelte medlemmer kan fortsætte med at lære og vokse.«

Stop med at reparere teams, der aldrig burde være startet. Start med at designe teams, der har en chance for at lykkes. De fem forudsætninger er ikke forslag – de er nødvendige betingelser for, at ting kan fungere. Dit team er kun så stærkt som dit svageste designvalg.

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse og arbejdsmiljø og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder. Forfatter til bestsellerne »Livsfarlig ledelse« og »Fatale forandringer«.