DSV er verdensmestre i opkøb

Transportgigantens opkøb skaber altid værdier for aktionærerne. Berlingske har spurgt de to helt centrale figurer i DSVs historie, hvordan det kan lade sig gøre, når fusioner over hele verden ofte viser sig at ødelægge værdier for aktionærerne.

Leif Tullberg (tv.) og Kurt Larsen, som de så ud, da de overtog DFDS DanTransport i 2000. Fold sammen
Læs mere
Foto: SØREN STEFFEN

Det mindste problem er at købe og vokse sig større. Udfordringerne kommer først for alvor bagefter, når det opkøbte selskab skal integreres, eller når to virksomheder skal lægges sammen. Her er det langt fra altid, at aktionærernes penge bliver brugt fornuftigt.

I en analyse fra Harvard Business Review af 2.500 globale fusioner og opkøb var resultatet, at 60 pct. af dem endte med ikke at skabe værdi for aktionærerne. Herhjemme kæmpede A.P. Møller - Mærsk f.eks. længe med at få værdi ud af opkøbet af hollandsk-britiske P&O Nedlloyd i 2005, og de 30 mia. kr., Danske Bank i 2006 brugte på finske Sampo, viste sig også at være tvivlsomt givet ud. Carlsberg havde måske heller ikke betalt 76 mia. kr. for Scottish & Newcastle i 2008, hvis det danske bryggeri havde kendt konsekvenserne af finanskrisen og de udfordringer, der siden kom på det russiske ølmarked.

Men et sted i Danmark er der over de seneste 20 år købt flittigt op, og hver gang har aktionærerne fået noget ud af det. DSV, transportkoncernen som er vokset til en af Danmarks største virksomheder, har gang på gang vist, hvordan en opkøbt virksomhed sammen med DSV bliver mere værd.

Virksomheden købte gennem 1990erne en række selskaber, og i 2000 kom det helt store ryk, da det fire gange større DFDS Dan Transport blev overtaget af det mindre DSV.

»Vi havde ondt i maven i døgndrift i to år, efter vi havde købt det,« fortæller Leif Tullberg, der dengang stod i spidsen for DSV sammen med sin meddirektør Kurt Larsen.

Mindre rentable selskaber

DSV køber næsten altid virksomheder, der er mindre rentable end dem selv.

»Da vi købte DFDS Dan Transport tjente de stort set ingen penge, og hele den måde, som de havde organiseret det på, var indviklet og fuldstændigt ugennemskueligt. De havde købt nogle virksomheder uden at foretage sig noget som helst,« siger Leif Tullberg.

Men det gjorde DSV.

»Dan Transport og DFDS var blevet slået sammen inden vi købte dem, men det havde beholdt alle folkene. Vi gik ind og skilte os af med 600-800 ansatte, og det gav selvfølgelig en helvedes ballade, men det var den eneste måde, som vi kunne skabe værdi på. Der var helt afgørende at holde lønomkostningerne nede,« siger Tullberg.

Han siger, at der ikke var en specielt formel, som blev brugt ved opkøbene.

»Den måde, vi lavede de her opkøb på, var mest på rygraden i starten, men det er klart, at vi blev bedre og bedre til det. Det handler om ikke at være bange for det, og du er nødt til at melde klart ud med det samme,« siger Tullberg.

Kurt Larsen siger, at der ikke en nedskrevet formel for, hvordan et opkøb skal gennemføres.

»Selskabet har et eller andet specielt DNA, og vi er gode til det her. Vi er endnu ikke kommet til at gøre det forkert. Vi ved godt, at mange opkøb ikke skaber værdi, og de statistikker kender vi også, men på en eller anden måde er vi navigeret uden om,« siger Kurt Larsen.

En drøm siden 1990erne

Efter årtusindskiftet er der blandt andet blevet overtaget store virksomheder i Belgien og Holland, og i 2016 overtog det danske selskab amerikanske UTi Worldwide for ni mia. kr. Nu gælder det så det største opkøb nogensinde. Næste mål er nemlig schweiziske Panalpina. En drøm, som de to har haft siden 1990erne, og som nu kan være tæt på, efter den nuværende ledelse har indikeret, at de er villige til at betale mere end 26 mia. kr. for konkurrenten.

Henrik Sornn-Friese er lektor ved CBS og skrevet sin ph.d.-afhandling om DSV. Han mener, at den danske virksomhed allerede tidligt drømte stort og var klar til at tage risici.

»Det, som har adskilt DSV fra andre selskaber, var, at de tog nogle ret store sats, når de købte op. De købte virksomheder, som var langt større end dem selv, men de havde en stor tro på, at de nok skulle få det integreret, og de var villige til at tage store risici på en måde, som man ikke ser det i store virksomheder,« siger Henrik Sornn-Friese.

Han siger, at meget af succesen kan forklares med de evner, der er i virksomheden til at få tingene lagt ordentlig sammen.

»De har et særligt organisationstalent, og det helt afgørende er at få integreret en opkøbt virksomhed ordentligt. Jeg tror, de har en klar forståelse for, hvad der skal skæres fra, og hvad der skal standardiseres,« siger Henrik Sornn-Friese.

Han tror, at forklaringen mere er de rigtige personer end en speciel nedskrevet plan for, hvordan opkøb skal gennemføres.

»Jeg tror ikke nødvendigvis, det er sådan, at de har den rigtige model. Det handler mere om, at de kommer ned i detaljen og er i stand til at forudse problemer. Det, tror jeg, er personlige egenskaber, mere end det er standardværktøjer, som de anvender,« siger Henrik Sornn-Friese.