Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Vi taler hele tiden om ledelse og ledere – vi bør tale mere om gode medarbejdere

Der skrives meget om resultater, succes og ledelse. Ofte med lederen i rollen som helten, der gør forskellen. Men vi skal også anerkende og styrke det gode medarbejderskab og kollegaskab. Men ved vi, hvad det er, så vi kan genkende indsatser og ikke kun popularitet og resultater?

Ifølge ledelsesrådgiver Christian Ørsted hyldes ledere ofte for at skabe de store resultater, men i en organisation er der en særlig gruppe medarbejdere, der får tingene til at fungere gnidningsfrit. Arkivfoto: Linda Kastrup Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Liz Wiseman er ikke bare forsker i ledelse og kunsten at få det bedste frem i andre. Hun er et levende eksempel på, hvordan man gør det. Det mærkede jeg selv, da jeg mødte hende ved Thinkers50-kåringen i London, hvor hun blev kåret som en af verdens førende ledelsestænkere og modtog en hæderspris for sin bog »Multipliers – How the Best Leaders make Everyone Smarter« om, hvordan ledere får det bedste frem i deres medarbejdere.

Alle følte sig klogere, når de talte med Liz, og jeg har siden brugt hendes bog som gave til utallige af de ledere, jeg rådgiver, og har drøftet dens meget konkrete råd, hvoraf nogle af dem har været i klummen »Når din chef suger din intelligens, energi og ideer ud af dig«.

Men hvis det gode lederskab handler om at få det bedste frem i andre, hvad handler det gode medarbejder- og kollegaskab så om? Wiseman kalder de bedste medarbejdere for »impact players«. De er ikke nødvendigvis stjerner. To års forskning og interview over hele verden med flere end 170 ledere og nogle af deres vigtigste medarbejdere giver os overraskende konklusioner i forhold, hvordan vi håndterer en række af de største udfordringer, vi møder i vores arbejdsliv lige nu.

Fire af dem er: 1. Komplekse problemer, 2. Skiftende og uklare roller, 3. Uforudsete udfordringer og forandringer og 4. Krav der øges, uden at ressourcerne kan nå at følge med.

Hvordan håndterer »impact players« udfordringerne?

1. Komplekse problemer

I stedet for at gøre deres arbejde gør de det arbejde, der i virkeligheden er brug for.

Når nogle siger, at »det er ikke en del af min jobbeskrivelse«, træder de til, fordi de forstår, at mange af de vigtigste opgaver er komplekse, kræver samarbejde på tværs eller kan falde mellem to stole, hvis ikke der er nogen, der stiller spørgsmålet: »Hvad er der egentlig brug for« i stedet for »hvad er jeg blevet bedt om«?

2. Skiftende og uklare roller

Mens andre venter på at få at vide, hvem der har ansvaret, så tager de ansvar.

De venter ikke på formelt at blive udnævnt eller spørger om lov. De træder til uden at tromle andre og er derfor også gode til hurtigt at træde tilbage og tage imod ledelse og retning fra andre.

3. Uforudsete udfordringer og forandringer

I stedet for at bekæmpe forandringer eller fastholde det eksisterende forsøger de at lære af og præge forandringer, så tingene lykkes bedre.

De forstår, at situationen kan ændre sig, eller at der kan komme nye ønsker og behov, der gør tidligere mål og planer ineffektive eller utilstrækkelige. De undersøger, hvad der foregår, og justerer, så tingene fungerer – ikke kun på papiret, men også når der er uforudsete udfordringer og problemer.

4. Krav der øges, uden at ressourcerne kan nå at følge med

Mens nogle føler, at andre skal hjælpe dem og give dem flere ressourcer, tænker »impact players« først over, hvordan de kan gøre arbejdet lettere for andre.

Deres ledere og kolleger føler, at de gør byrden lettere. Og netop derfor står de også først i rækken, når nogle skal have hjælp eller flere ressourcer.

Hvis du skulle ændre en ting i din tilgang til arbejde, hvilken ville så gøre den største forskel? At fokusere på det arbejde, der er brug for, træde til og tage ansvar, mens andre venter, lære af og præge forandringer eller at gøre andres arbejde lettere? Hvad værdsætter du mest, når du arbejder med andre?

Alle kan blive »impact players«, men Liz Wisemans eksempler er ikke en færdig opskrift. I stedet kan de bruges som udgangspunkt for, at vi får talt om, hvad der gør en forskel, og hvordan vi får det bedste frem i hinanden.

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter