Når jeg hører ledere sige, at man skal fejle mere, oftere og hurtigere, bliver jeg altid skeptisk. Den letkøbte snak om, at vi bare skal fejle en hel masse, fortælles ikke kun i risikobevidste iværksættermiljøer, og den er lige så ensidigt som den nulfejlskultur, der hersker på andre ledelsesgange.
Skal man virkeligt fejre alle fejl?
I virkeligheden er det jo lige så dumt at sige, som »vi har nulfejlskultur, for her er der ikke plads til fejl«.
De fleste af os ved godt, at det ikke fører til færre fejl at sætte en plakat op med »Failure is not an option« og gentage budskabet til sine ansatte. Det mest sandsynlige resultat af at kræve nul fejl er, at man ikke hører om de fejl, der sker.
Nulfejlskulturens dage er talte, fordi den har den modsatte effekt af ønsket. Den gør det utrygt at tale om fejlene, mens de er små, og de kan derfor vokse sig større og ende som skandalesager, der kunne have været stoppet tidligere eller helt undgået.
Desværre er netop trygheden ved at kunne tale om fejl noget, som ledere ofte undervurderer. I de organisationer, jeg rådgiver, spørger jeg som regel, om man tror, det vil blive brugt imod en, hvis man laver en fejl.
Der er stor forskel på svarene blandt ledere og medarbejdere. Lederne svarer generelt mere optimistisk end deres ansatte og kan derfor tro, at de får mere at vide om, hvad der foregår, end det er tilfældet. For at ændre på det er vi nødt til at forstå fejl på en ny måde.
Der er forskel på fejl og dermed også på, hvordan de skal håndteres. Amy Edmondson, Harvard-professoren bag begrebet psykologisk tryghed, peger i sin nye bog »The Right Kind of Wrong« på tre arketyper af fejl og opfordrer til at lave fejl – så længe det er de rigtige.
Ingen grund til at fejre basale fejl
Den første slags fejl er basale fejl i situationer, der egentlig er rutineprægede. Det kan være en mail, der bliver sendt til ens chef i stedet for ens ægtefælle, eller en forkert bankoverførsel på 900 millioner dollar, som det skete for amerikanske Citibank i 2021.
Den slags fejl ønsker vi aldrig flere af, og derfor giver det heller ikke mening at fejre dem. Basale fejl er dårlige, fordi de medfører spild eller tab, som kan undgås ved at være omhyggelig og bruge de rette arbejdsgange og den tilgængelig viden.
Den næste slags fejl er komplekse fejl. De opstår, når situationen er kompleks. For eksempel når kravene er skiftende, komplekse eller modstridende – eller situationen er ny. Så sker fejlene på grund af et samspil mellem flere faktorer, eller fordi vi overser, at tingene ikke er, som de plejer, og derfor skal gøre noget andet end normalt. For eksempel når der kommer et nyt, offentligt it-system eller et sygehus, der behandler en patient med flere forskellige kroniske lidelser. Det kan også være en virksomhed, der sagsøger en anden for brug af sit varemærke og havner midt i en shitstorm.
Sidst er der den tredje slags fejl. Det er dem, som Edmondson kalder »den rigtige slags fejl« – de intelligente fejl. Det er dem, der er nødvendige eksperimenter, som gør, at vi kan udvikle os og lære nyt. Dem skal vi opsøge, have flere af og lære af, når vi ønsker at udvikle nyt, opdage ny viden eller lave forbedringer. Intelligente fejl finder sted i nyt territorium; når vi gør noget, der ikke er erfaring med eller en kendt løsning på. De rummer muligheden for at opnå noget, for eksempel udvikling af et nyt produkt, it-system eller løsning.
Når virksomheder gennemfører pilotprojekter, skal vi derfor ikke kun belønne, hvis pilotprojektet bliver en succes. Vi skal i lige så høj grad belønne, hvis pilotprojektet viser, at systemet ikke virker, for det er den viden, der gør, at vi først lancerer, når systemet er godt nok til at komme i drift.
Vi skal gøre os mere umage
Slutteligt er intelligente fejl kun intelligente, hvis vi gør os umage med at sikre, at fejlen har så små konsekvenser som muligt, men stadig giver værdifuld læring. Det er det, børn er gode til, når de prøver ting af gennem leg. Det behøver ikke altid at være smertefuldt, når ting ikke går som planlagt.
Det kræver også, at vi tager ansvar for vores manglende viden eller eget bidrag, når tingene ikke går som ønsket. I stedet for at spørge, hvis skyld tingene er, kan vi i stedet spørge, hvad situationen var, hvad man håbede at opnå, hvad der skete, og hvad man kan lære af det.
Mange frygter, at det vil få dem til at fremstå svage, at erkende deres fejl eller bidrag til dem. Ofte er det modsat: Først når vi er åbne om og tager ansvar for det, der ikke virker, kan andre reelt have tillid til os. Vi er derfor nødt til at stå ved vores egne bidrag og ansvar for de fejl, der sker. Det er især vigtigt for ledere, for på den måde bliver det lettere for andre også at stå ved deres andel og give det fulde billede af, hvad der skal ændres for at gøre det bedre.
Hvis vi skal fejle bedre, skal vi begynde at forstå, hvilke fejl vi er i gang med, så det er de intelligente, vi begår flere af. Det kræver mod til at prøve ting af og klogskab til at tænke over, hvad der sker, tilpasse og justere og bakke hinanden op.
Christian Ørsted er ledelsesrådgiver, foredragsholder og forfatter
