Han sidder bagest i lokalet og vender øjne over det, medarbejderne er i færd med at fortælle. Jeg så det for nylig ved en workshop med en ledergruppe. Han troede ikke, at der var nogen, der så det. Alle vidste det, og jeg tænkte i mit stille sind, at den slags topledere bliver der færre af i fremtiden, for vi bliver flere og flere, der er trætte af dem.
Det endte med, at han blev fulgt uden for døren under påskud af en hasteopgave. Sandheden var, at hans blotte tilstedeværelse som leder var underminerende for de personer, han stadig er chef for. Stadig, for der er stærke tegn på, at levetiden for den form for ledelse bliver stadig kortere, og det gør mig optimistisk for fremtiden. Der tegner sig nogle tydelige mønstre på forhold, vi er trætte af: Bedrevidende, arrogante, magtfokuserede ledere, som tager æren for andres arbejde.
Hvor de tidligere kunne skjule sig bag magt og kortsigtede resultater, er bestyrelsers krav til virksomhedskultur ved at ændre sig. Det er der flere årsager til: Rekruttering og fastholdelse, men også den uforudsigelige fremtid vi bevæger os ind i.
Når vi ikke ved, hvad der kommer, har vi brug for alles engagement og intelligens. Og det er præcis dette menneskesyn, som den førnævnte leder ser ud til at mangle – interessen og respekten for andre menneskers intelligens.
En skråsikker og bedrevidende kransekagefigur kan gøre det godt til jobsamtalen, men deres resultater er ofte falske. Falske, fordi resultaterne ikke er baseret på værdiskabelse, men på uholdbare besparelser, beskæring af kerneydelsen eller luftige strategier, der ikke kan føres ud i livet.
Der er behov for noget andet, og vi er ved at få et sprog for de krav, det stiller til ledere:
Krav 1: Psykologisk tryghed
Lederen bidrager til en kultur præget af psykologisk tryghed. En kultur, hvor man kan tale med hinanden om fejl, tvivl, spørgsmål, uenigheder og ideer uden at frygte at blive straffet eller ydmyget for det. I de senere år har jeg målt graden af psykologisk tryghed i flere end 100 danske organisationer. Ofte vurderer ledere graden af tryghed højere end deres medarbejdere. De bedste er ydmyge og forstår, at det ikke nødvendigvis er dem, der råber højest, der har de vigtigste perspektiver og er opmærksomme på, hvordan de inviterer til deltagelse og reagerer konstruktivt på de forhold, der kommer frem – også når de er uenige. Faktisk opsøger de aktivt andre holdninger end deres egne – og udviser respekt for dem. Det gør de blandt andet ved at evne at være sårbare, så det sætter kulturelle normer for, at andre kan gøre det samme.
Fremtidens ledere kan godt lide mennesker og viser det. Men tryghed er ikke kun trivsel. Det ligger også i at kunne klare det vanskelige. At man er et sted, hvor man kan mere, fordi vi er sammen om det, og man får den nødvendige indflydelse, ressourcer og sociale støtte til at lykkes med det.
Krav 2: Inklusion og diversitet
Alle skal kunne være sig selv og have oplevelsen af at blive behandlet ordentligt. Det er næsten dagligt, at der kommer historier frem om ledere, som systematisk har behandlet ansatte dårligt. Tidligere var det noget, nogle følte, at de måtte acceptere – nogle gange som en byttehandel, hvor man byttede en del af sin værdighed for at have et eftertragtet job, hvor man lærte en masse og fik et springbræt til næste trin i sin karriere. I dag stiller flere end nogensinde før krav om at ikke bare de selv, men at alle behandles ordentligt.
Fremtidens lederes opfattelse af inklusion er ikke bare som en etisk forpligtelse, men også som en ressource. De forstår diversitet bredt og ved, at det både er demografisk (for eksempel køn, alder, etnicitet), vidensbaseret (for eksempel uddannelse og erfaring) og værdibaseret (for eksempel livsanskuelser – det er ikke nok at kunne fungere med dem, der har de samme holdninger som en selv). De ser repræsentation og diversitet som forudsætninger for at fungere godt og ved, at det er afgørende, at de og andre også er inkluderende. Når de problemer, vi skal løse, er globale og komplekse, nytter det ikke noget, at alle er ens eller ikke magter at være inkluderende.
Krav 3: Forandringsdygtige: Lederen skal være i stand til at foretage relevante tilpasninger, fordi de er mere interesserede i, hvad der virker, end i at bekræfte deres egne synspunkter og ideer. De håndterer risiko. Hvor den gammeldags ledertyper gjorde alt for at skabe en kultur af omhyggelighed, så rutinefejl kunne undgås, er fremtidens ledere i stand til at skelne stort fra småt. Jeg møder stadig ledere, som er så fokuserede på fejlfri dokumenter, at de selv sidder med track changes og sender rettelser i rødt retur. Deres mikromanagement er ikke bare demotiverende, men fjerner opmærksomhed fra den reelle opgave: At skabe virksomhedens fremtid.
Jeg talte for nylig med en leder, som ønskede den samlede ledelsesgruppe på seminar. Lederen indledte med at sige, at »mange af vores ledere vil gerne tale om ændring af vores forretningsmodel, men det ønsker jeg ikke at tale om, når vi samles«. Men hvornår skal man så tale om det? Bag hinandens ryg? Tænk hvis de erfarne og engagerede ledere, som skulle til seminaret, havde viden om medarbejdere, marked og kunder, som den øverste ledelse kunne drage nytte af? Tænk hvis deres bekymringer om forretningsmodellen var den bedste mulighed for at skabe bedre resultater? Det finder jeg aldrig ud af, for jeg takkede nej til samarbejdet.
Krav 4: Gør verden bedre
Lederen bidrager til at løse verdens eller vores samfundsproblemer for eksempel ved at bidrage til sundhed, omsorg, læring, grøn omstilling eller bæredygtighed. Det er blevet dyrere ikke at gøre det godt. Ikke alene medfører det, at en lang række af de helt store investorer holder sig væk. I et jobmarked, hvor det i forvejen er vanskeligt at rekruttere gode medarbejdere, må man forvente at betale mere i løn til sine medarbejdere for at komme i betragtning, hvis ikke de føler, at organisationen bidrager positivt.
Udviklingen er tydelig, for vi ser også et skift i bestyrelsers krav til ledelse. Der er mere fokus på evnen til at skabe en god kultur, der ruster folk til at lykkes med meningsfyldte og høje krav. Det er ikke kun af moralske årsager, at man nu hurtigere skiller sig af med giftige ledere. Det er, fordi det bliver mere og mere tydeligt, at det er en stor organisatorisk risiko og en dårlig forretning at have dem gående, fordi de flotte resultater, de viser, ofte er kortsigtede og uholdbare.
Christian Ørsted er ledelsesrådgiver, foredragsholder og forfatter