Forandringstempoet er højt, og det er stigende. Accelerationen mærkes ikke kun i vores arbejdsliv, men i hele vores samfund, og hvert år sætter vi nye rekorder i stress, udbrændthed og fremmedgørelse.
Der er bare én ting, der nogle gange overses: Udover at gå hurtigere er forandringerne i stigende grad uforudsigelige.
Hvis forandringer kun gik hurtigt, hvad ville vi så have brug for? Vi ville have brug for folk, der gør, hvad de bliver bedt om. Det er, hvad man ser i traditionel forandringsledelse. Man ser mekanismer, der overtaler folk til at være loyale, lydige og sige ja til det, de bliver pålagt. Når det går stærkt, kan man godt miste fornemmelsen af sig selv og opleve fremmedgørelse, mens man alligevel løber derudad og gør det, ledelsen har planlagt, bedt om og argumenteret for.
Men når det er uforudsigeligt, hvad har vi så brug for? Så har vi faktisk brug for det modsatte. Så har vi brug for mennesker, der kan sige nej, argumentere, udfordre og bringe nye perspektiver i spil, fordi succesrige forandringer kræver ledelsen og alle andres bedste viden og intelligens. Der er ingen steder, hvor folk ikke har afgørende viden om de situationer, de står i. Den begrænsende faktor for deres præstation er, hvor meget de får lov at bruge deres intelligens, og det kræver, at ledere kan skabe rammerne for det.
Det er ikke forandring, der er modstand mod
Eric B. Dent og Susan G. Goldberg fra George Washington University undrede sig over, at de fleste af de ledere, de havde mødt, var overbeviste om, at deres medarbejdere gjorde modstand mod forandring. De kom frem til, at den måde, vi tænker forandringsledelse på, er grundlæggende forkert, og at det kun er i yderst få tilfælde, at der er tale om modstand mod forandring. Fejlslagne forandringer skyldes ikke kun, at forandringer er vanskelige, men også ledelsens selvopfyldende profeti om, at den vil blive mødt med modstand.
Begrebet »modstand mod forandring« kom oprindelig fra psykologen Kurt Lewin. Han brugte det til at beskrive systemer og organisationer. I den optik påvirker forandringer både ledere og medarbejdere, og løsningen på modstand retter sig mod at forebygge den. Hvis modstand mod forandring gøres personlig, og til noget der skal overvindes, skaber man en kamp mellem ledere og medarbejdere. Hvor Lewin så på, hvordan man i første omgang helt kunne undgå modstand, opdagede Dent & Goldberg, at man nu tager den for givet og kalder modstand mod forandring for en selvopfyldende profeti.
Medarbejderes faktiske modstand handler ikke om forandring som sådan, men om helt specifikke mulige konsekvenser af forandring. Dent & Goldberg kortlægger dem og kommer frem til de syv mest almindelige årsager til negative reaktioner på forandringer:
Ledere og løfter, vi ikke har tillid til. Det er et helt andet problem end ikke at tro på forandringen. Det er meget specifikt, og det er noget, der kan løses, blandt andet ved ikke at love mere end man kan holde.
Trusler mod jobstatus og jobsikkerhed. Folk kan heller ikke lide at blive fyret. Det er ikke altid noget, vi kan undgå, men hvis vi ser på, hvordan forandringer nogle gange implementeres, så er det ofte én lang gættekonkurrence om, hvorvidt man er en del af fremtiden eller ej. Det får selvopretholdelsesinstinktet til at slå til, så man flygter fra problemet og beskytter sig selv. Vi er nødt til at sikre, at problemet er noget, vi løber mod og løser, ikke noget, vi skal beskytte os imod, fordi vi måske mister vores job eller sikkerhed.
Opbrud i arbejdsgrupper. At miste muligheden for fortsat at arbejde tæt med de mennesker, man stoler på og værdsætter at arbejde sammen med. Måske skal man som organisation i højere grad værne om sine teams og deres relationer. For de fleste af os handler vores loyalitet mere om de mennesker, vi arbejder med end det firmanavn der står på døren.
Ikke at blive hørt eller respekteret. Der er en stor forskel på, at du lytter til mig og siger nej, og at du ikke lytter til mig. De fleste kompetente mennesker kan acceptere et nej. Men det, de ikke kan tolerere, er, at deres bidrag ikke tages i betragtning.
Frygt for at fejle og mangel på træning og uddannelse til opgaven. Selv kompetente mennesker frygter at fejle, og de frygter især at fejle, hvis vi ikke har opbygget de nye standarder, strukturer, systemer eller procedurer på en måde, som de er trænet til eller har fået træning i, så de kan lykkes.
Tab af eller mangel på indflydelse. Ingen vinder, hvis én mister indflydelse, fordi vi vil forsøge at kompensere og tage det fra andre i stedet for at fokusere på opgaven, og hvordan vi kan samarbejde.
Overraskelser og usikkerhed. At give nogen en overraskelse kræver, at man kender dem rigtig godt. Selv de mennesker, man er nærmest, kan gøre meget for at undgå at blive overrasket. Til jul kan de finde på at lave en liste med de overraskelser, de håber at få i gave. En ønskeliste handler om at undgå at få noget andet, end det man selv ville vælge. Hvis du på et tidspunkt har bildt dig selv ind, at du kan finde ud af, hvad en person ønsker sig mere, end den person selv kan, har du sikkert også hørt dig selv »Bare rolig: Den kan byttes«, når gaven skulle åbnes. Det hører jeg sjældent i forandringsledelse. »Bare rolig, hvis det ikke er den rigtige forandring for dig, ændrer vi beslutningen.«
Det, der gør overraskelser så problematiske, er, at folk er sat helt uden for viden og indflydelse. De har mistet enhver mulighed for at påvirke tingene i en positiv retning og kan ikke vide, om de overhovedet bliver lyttet til, respekteret eller mødt med nysgerrighed.
Vi mennesker mistrives, hvis ikke vi kan påvirke forandringer positivt ved at øge muligheder, begrænse de ting, der kan gå galt, eller få indflydelse på begrænsninger, vi møder.
Dent & Goldbergs studie er et metastudie. Det samler, analyserer og konkluderer på andre forskeres opdagelser og er på den måde en af de fineste forskningsmæssige discipliner. Det er ikke bare det usikre øjebliksbillede af et enkelt studie. Det er de gennemgående konklusioner, når vi sammenligner en lang række studier og undersøger deres præmisser og konklusioner.
Og hovedkonklusionen, der står tilbage, er klar: Det er ikke forandring, der er modstand mod, men måden, forandringerne bliver håndteret på. Alt sammen helt konkrete ledelsesopgaver langt væk fra abstrakte modeller om forandringsledelse.
Det er et vildspor, når forandringsledelse skærer alle forandringer over én kam. At få et større ansvar er en forandring. At arbejde med nye fagområder er en forandring. Massefyring er en forandring. Og hver forandring kræver sin specifikke ledelsesmæssige dygtighed og håndtering.
Modstanden bliver en selvopfyldende profeti. Delvist skabt af lederne selv. Det er ikke ny viden. Men det er viden, der bliver brugt alt for lidt.
Eric B. Dent og Susan G. Goldbergs grundige aflivning af myten om modstand mod forandring blev offentliggjort i 1999. Deres resultater er anerkendt af andre forskere. Deres studie bliver citeret. Videnskaben har talt. Og hvad sker der med lederes forestilling om modstand mod forandring?
Ingenting. Den taler man stadig om, mens man overhører medarbejderes legitime bekymringer, ønsker og relevante viden, der kan få forandringer til at lykkes, når forandringer er uforudsigelige. Første skridt er at lytte og at tage hinandens bekymringer, viden og perspektiver alvorligt og bruge dem.
Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter
