Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Nej, det er ikke forandring, der er modstand mod. Modstand er en helt naturlig reaktion på dårlig ledelse

Når medarbejdere ytrer sig, er det ikke nødvendigvis et udtryk for modstand. Det kan nærmere være et udtryk for, at de ved noget, ledelsen har brug for at vide, for at de kan lykkes sammen under forandringer.

Hvis lederen er enerådig og presser sine beslutninger igennem uden at inddrage medarbejderne, bliver det svært at skabe optimale forandringer i organisationen. Fold sammen
Læs mere
Foto: Nick Fingerhut/Iris

I en verden, hvor vi i mindre og mindre grad kan forudsige, hvad der kommer til at ske, håndterer mange ledere stadig kriser og forandringer på samme måde, som man gjorde for 30 år siden: Man isolerer sig med andre ledere.

Gerne nogle, der ligner en selv. Så lægger man en plan. Klapper ad hinanden og siger: »Det bliver godt«. Og så forsøger man at motivere resten af organisationen til at gøre det, man har fundet på. Involvering er noget, man føler sig nødsaget til og helst undgår. Det tager jo tid. Tid, ledelsen slet ikke mener, den har. Det skal gå stærkt. Man forventer modstand. Modstand mod forandringer. Modstand fra magelige, selvtilfredse og fastlåste medarbejdere.

Den måde, ledere lærer om forandrings- og kriseledelse på, har gjort ledere og medarbejdere til hinandens modsætninger.

Hvor er der plads til de medarbejdere, der har solide, gennemtænkte, rationelle argumenter for ikke at være enige med deres ledelse? Dem, som kan risiko- og konsekvensberegne baseret på situationsforståelse, erfaring og indsigt?

»Hver gang vi møder en krise, afsløres det, at planer i virkeligheden er en illusion.«


Ofte er deres faglige bidrag tolket som modstand, frygt eller brok. Ledelsen beroliger. Forklarer. »Starter med hvorfor«. Overtaler. Adfærdsleder. Nudger. Motiverer. Man gør alt, hvad man kan, for at få medarbejderne til at gøre, hvad der bliver sagt.

Hvis ikke medarbejderne er begejstrede nok, antager man, at de skal have en dosis motivation. Virker det ikke, må stærkere midler i brug: Så skal de presses til at indse, at der ikke er andre muligheder. At det haster. »At platformen brænder«.

Men en krise er en særlig forandring. Hver gang vi møder en krise, afsløres det, at planer i virkeligheden er en illusion. Krisen er det klare bevis på, at vores planer giver ledere, politikere og bestyrelser en falsk tryghed. I en krise er selve planen problemet. Eller rettere overvurderingen af planen.

En plan er ikke et mål. Den er et bundniveau. Et fundament for handling. Et fundament, som skal trykprøves og testes, om det kan bære.

God ledelse er at betragte planer som hypoteser og invitere til kritik, forbedringer og læring, mens man fører dem ud i livet.

Men hvordan møder vi så de mennesker, der først opdager, at planen ikke vil give de ønskede resultater?

Vi mennesker mistrives, hvis ikke vi kan påvirke forandringer positivt ved at øge muligheder, begrænse de ting, der kan gå galt, eller få indflydelse på begrænsninger, vi møder.

Gør man ikke det, kommer man let til at afsløre sin manglende dømmekraft som leder. For nylig hørte jeg en leder, der reagerede på kritik af sine kriseplaner med den totale falliterklæring: »Har I slet ikke tillid til mig?« Med ét havde lederen gjort presset på sine ansatte større. Presset for at tie stille. For at holde sin viden for sig selv.  Eller dele den med kollegerne ved kaffemaskinen i stedet for at bidrage til ledelsens forståelse og samarbejde om bedre løsninger.

Lederen viste med sin sammenblanding af tillid og tryghed, at der hverken var grundlag for det ene eller det andet. Og i en krise hænger vores tillid til hinanden uløseligt sammen med, om vi også har trygheden i, at man kan drøfte sin tvivl, stille spørgsmål, være uenig og komme med bedre ideer, uden at blive ydmyget eller straffet. Trygheden er en forudsætning for tillid. Og medarbejdere, der stiller spørgsmål, inden og mens vi går i gang, er præcis dem, vi har brug for, hvis vi skal komme godt ud af krisen.

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse, samarbejde og bæredygtige forandringer og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder. Forfatter til bestselleren »Livsfarlig ledelse« og den nye »Fatale forandringer. Forstå forandringsledelse i en uforudsigelig verden«, der udkom 4. juni 2020. Følg Christian på Twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk.