Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Klumme: Corona afslører skyggesiderne i moderne ledelse

Når en krise bryder ud, ser vi velmenende ledere og eksperter håndtere situationen på måder, der spreder og forværrer den. Det er, som om de følger et manuskript for en ønskedrøm om, at kriser går over af sig selv. Mød de tre typer her.

Man kunne bare vælge at glæde sig over, at kurven over coronasmittede visse steder ser ud til at være knækket, fordi der er færre konstaterede smittede – og så ellers ignorere, at det skyldes, at færre testes. Fold sammen
Læs mere
Foto: Brian McGowan

Covid19-pandemien gør det tydeligt, hvor meget kvaliteten af ledelse betyder for vores verden. I Danmark kan vi med rette være stolte af det samfundssind og den fælles ansvarlighed, vi har set i befolkningen, i vores private og offentlige virksomheder – især den indsats der lægges i vores sundhedsvæsen – og i vores politiske top.

Det er let at pege fingre af de fejl, der er blevet begået i udlandet. For let, for alle er sårbare over for de ledelsesmodeller, som har været med til at undertrykke problemet i så lang tid, at det nåede at vokse sig ud af kontrol. Det er ikke forbeholdt enkelte lande eller kulturer. Det er fatale psykologiske mekanismer, der er usynlige, når tiderne er gode. Corona afslører skyggesiderne i moderne ledelse med ubarmhjertig konsekvens.

1. Autoritære ledere

Når det brænder på, er det let at gennemskue, at ledere, der påstår, at situationen er under kontrol, er utroværdige. Det er åbenlyst, at det de ønsker er at afværge tab af egen status. Hvis det virker, er det en stakket frist. Problemet er, at tiden afslører, hver gang de tager fejl eller bryder løfter. Det underminerer vores tillid til dem og det fællesskab, som er nødvendigt for at håndtere en krise sammen.

2. Evidens-ledere

Evidens-ledere tror, at de begrænser risikoen ved at vente, indtil de har nok fakta til at underbygge en beslutning. Hvis man forstår sammenhænge, spredning, og om noget potentielt kan blive en katastrofe, vil man komme til den modsatte konklusion: At risiko skal begrænses ved at udvise generel forsigtighed uden at begrunde hvert tilfælde.

Christian Ørsted

»I en krise under udvikling er lederes tørst efter evidens som grundlag for beslutninger problematisk: De som venter på at få alle fakta, risikerer at handle for sent.«


Det er den, alle hospitaler benytter sig af i dag: Hvis ikke man ved noget, antager man, at folk kan være smittede og holder afstand eller beder dem om ikke at møde frem, før man har taget forholdsregler. Man forstår, at en lille risiko fra en enkelt handling kan sprede sig med fatale konsekvenser.

Risikoanalytikeren Nassim Taleb siger: »Absence of evidence is not evidence of absence«: Fravær af evidens for smittede er ikke bevis for fravær af smittede.

I en krise under udvikling er lederes tørst efter evidens som grundlag for beslutninger problematisk: De, som venter på at få alle fakta, risikerer at handle for sent. Når konsekvensen af at tage fejl er stor nok, skal man ikke vente på evidens før handling.

Det drejer ikke om at have ret, det handler om at forstå, hvad der kan gå mest galt: Uanset hvor mange gange du går en tur i skoven og forveksler en sten med en bjørn, dør du ikke af din fejl. Men den omvendte fejl, at forveksle bjørn med en sten, behøver du kun gøre en enkelt gang for, at det er fatalt.

Når omkostningen eller ulempen ved forsigtighed er lav, men konsekvensen af manglende forsigtighed er katastrofal, er forsigtighed det rette valg.

3. Troværdige ledere

I komplekse uforudsigelige kriser er det ikke styrke, som er afgørende. Det er troværdighed og samarbejde. Og i en eskalerende krise er det mere troværdigt at erkende, at man ikke har alle svarene end at fremstå skråsikker.

Ledere, der er åbne for deres egen fejlbarlighed, vinder ikke alene vores tillid, de inviterer os også til at tænke med og debattere, hvad der er nyttigt. Ved at være transparente skaber de tryghed til deres udmeldinger og gør det muligt at forholde sig til dem.

Det får personer med vigtig viden til at bidrage med deres perspektiver. De skaber en følelse af fælles ansvar og viser, at handling nytter noget.

Det medfører, at ubehagelige sandheder kommer frem tidligere. Det er ikke rart, men jo tidligere det sker, jo mere overskueligt er det at gøre noget ved dem. I en krise skal det ske tidligt.

Jo tidligere vi tager de svære og dyre valg, jo mindre udvikler krisen sig, og jo mindre bliver den samlede regning – menneskeligt og økonomisk. Det er præcis det, god ledelse handler om. At sikre forståelse af situationen, så de, der skal løse opgaven, kan sætte en retning for deres arbejde og koordinere deres viden og bidrag.

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse, samarbejde og bæredygtige forandringer og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder. Forfatter til ledelsesbøger, senest bestselleren »Livsfarlig ledelse – forstå de psykologiske mekanismer der styrer dit arbejdsliv«.

Følg Christian på twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk