Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Klumme: Derfor hader store topstyrede organisationer fejl

De hader fejl. Derfor fejler de stort, når det går galt. Det kan være millionsvindel med offentlige tilskudsmidler, hvidvask eller en tilsyneladende succesfuld virksomhed, hvor kunderne flygter, selv om produktet efter ledelsens mening er fantastisk.

Hvis en topledelse ikke skal spænde ben for sin organisation, skal den lytte og lære af de gode råd og informationer, som medarbejderne ligger inde med. Fold sammen
Læs mere
Foto: Raul Franganillo Fernandez/Iris/Ritzau Scanpix

Han ligner mest af alt en dørmand eller udsmider. Finansmanden Nassim Nicolas Taleb er høj og veltrænet og stolt af det. Han har skaldet isse og faste meninger. Han er rig, bl.a. fordi han forudså finanskrisen, men kan ikke fordrage kaviar, indviklet mad, dyr vin og specielt ikke mennesker, der taler om dyr vin. Eller mennesker, der giver gode råd uden selv at have noget på spil.

Etisk uansvarlighed kan få hans stemme til at knække over, uden at man helt ved, om han er vred eller sørger over konsekvenserne for de mennesker, det går ud over. Han påpeger ikke bare svaghederne i store organisationer, men viser også en vej til større overlevelsesevne i en usikker verden: Vi skal opsøge eller opbygge antiskrøbelighed.

De færreste vil være i tvivl om, at en kasse med 12 champagneglas er skrøbelig. Hvis du skulle sende den med pakkepost til den anden side af verden, ville du sandsynligvis mærke pakken som skrøbelig.

Hvis der i stedet for glas er et slidstærkt dykkerur i pakken, vil du måske være mere nervøs for, at den bliver stjålet, end at den bliver slidt op i transporten. Det er robust. Ikke antiskrøbelig. Robust, fordi det kan klare presset og de knubs, det får på vejen. Men det modsatte af skrøbelig er det ikke, for så ville de mange påvirkninger på rejsen gøre det bedre. Det skulle faktisk være sådan, at det gjorde uret stærkere at blive kastet rundt med. Det er der de færreste pakker, der bliver, men andre systemer vinder ved foranderlighed og pres.

Erfaring og læring er vejen frem

Vores knogler og muskler bliver stærkere, når de bliver brugt. Passiviteten ved et hospitalsophold efterlader dem i dårlig stand. Mange håber, at deres medarbejdere er robuste. Men selv hvis de er, betyder det stadig, at de vil blive slidt ned. Det tager bare længere tid. Den antiskrøbelige vej er anderledes: Den ligger i dygtighed og evnen til at fejle småt og opsamle læring. Hårdførhed har en udløbsdato. Dygtighed, der kommer af erfaring og opsamling af læring, kan derimod øges hele livet. Læring af fejl giver muligheder: Optionalitet. Man opdyrker alternativer til det, der ikke fungerer.

Skrøbelige systemer hader fejl. Robuste systemer opfatter fejl som information. Antiskrøbelige systemer elsker fejl, fordi fejlene fanges, mens de er små nok til ikke at gøre særlig skade, ikke at sprede sig, men i stedet kan skabe grobund for læring. Fejl gør derfor antiskrøbelige systemer stærkere. Store topstyrede organisationer og myndigheder hader fejl, fordi der sker det modsatte her: Et lille problem får lov til at sprede sig og vokse sig større, indtil skandalen melder sig.

Robusthed og antiskrøbelighed er altså to forskellige ting. Et glas er skrøbeligt, et dykkerur kan være robust, og en krop kan være antiskrøbelig. Store, succesfulde organisationer har en tendens til at være skrøbelige. Her vil ledelsen typisk forsøge at kontrollere og styre og fintune organisationen ud fra en idé om, at fremtiden er forudsigelig.

Når skandalesager folder sig ud, er det værd at hæfte sig ved, at der ofte var nogen, der tidligt vidste, hvad der var på spil. Men de frarøvede ledelsen optionalitet ved ikke at tale om det i tide. Og i nogle tilfælde fravalgte ledelsen optionalitet ved at håbe, at problemerne ikke udviklede sig eller blev opdaget.

Vær bedre til at lytte

I stedet for at holde fast i ledelsens strategiplan ligger der antiskrøbelighed og optionalitet i at være god til at lytte til markedet, til fagprofessionelle og mellemledere og forstå de følsomheder, der er på spil. Ting, der kan gå galt, men nok ikke gør det, og at være dygtig nok til at vide, hvilke forsikringer der er værd at tegne. Nogle er billige, som for eksempel at opsøge viden om de ting, der ikke fungerer i organisationen. De forhindrer måske ikke problemet i første omgang, men gør, at vi kan håndtere det, inden det udvikler sig til en katastrofe.

Levedygtige organisationer får vi ikke ved at være stille, lade stå til eller optimere os halvt ihjel på eksisterende forretningsmodeller. Levedygtige organisationer får vi ved at opbygge antiskrøbelighed. Vi skal håndtere forandringer, blive dygtigere undervejs og drage omsorg for fællesskabet.

Vi ser også nogen, som frarøver sig selv eller andre optionalitet ved at handle uagtsomt eller uansvarligt. »Det er ikke mine penge« eller »jeg bliver nok ikke smittet« er gode argumenter for de stærke. Men det er et etisk problem, for det øger spredning. Det lader stå til, så økonomiske svindlere kan fortsætte, eller smitte kan spredes fra dem, der kan tåle den. De robuste smitter de skrøbelige og tager flere med i faldet.

Et antiskrøbeligt perspektiv vil ikke bare være at se på egen optionalitet, men også drage omsorg for andres, og præcis det er Talebs etiske fingerpeg: At beslutninger ofte tages af andre end dem, der bærer deres konsekvenser, når det går galt. Spørgsmålet, der skal stilles i et antiskrøbeligt fællesskab, er ikke, hvad der gavner mig selv, eller hvad jeg kan tåle. Vi er nødt til at se ud over egen næsetip og spørge os selv, om vi med passivitet eller uagtsomhed er med til at vedligeholde eller sprede et problem?