Kriser er kraftfulde størrelser. En krise, der skal håndteres på arbejdet, kan ofte mærkes som fysiske reaktioner i hele kroppen. Hjertebanken, fugtige håndflader, dele af hjernen, der lukker ned.
Oplevelsen af at miste kontrol er ubehagelig, og den hastigt aftalte kriseplan kommer nemt til at fokusere på at få problemerne til at gå væk hurtigst muligt. Forståeligt nok. Kriser er uventede, uvenlige og uvelkomne forstyrrelser i vores i forvejen travle arbejdsliv. Men de kan også være guld værd.
I naturen er kriser en naturlig del af livets cyklus. Hvis noget ikke længere er bæredygtigt og følger med udviklingen, må det transformeres. I vores arbejdsliv kan man anskue det sådan, at en krise er blevet til en krise, fordi vi ikke har været klar til at acceptere den nødvendige forandring, som krisen er et udtryk for.
Den kraftfulde forandringsenergi i krisen kan til gengæld blive et brag af et startskud til at begynde en nødvendig tilpasning. Til at finde nye måder at arbejde på. Til at skabe sunde relationer og til at skabe positive forandringer i organisationen og i omverdenen rundt om. Det er der et enormt behov for.
Intet tyder på, at der bliver færre kriser at forholde sig til i fremtiden. Eller at de bliver lettere at håndtere, hvis vi fortsætter vores traditionelle tilgang. Verdens beslutningstagere har i et par år talt om »vilde problemer« og »polykriser«.
Det er tæt forbundne og dybt sammenvævede problemstillinger, der ikke kan løses hver for sig. Eller som en af grundlæggerne af den systemiske organisationstænkning Russell L. Ackoff har konstateret: Ledere løser ikke enkle, isolerede problemer; de håndterer rod.
Komplekst rod under pres
At lede mennesker og organisationer sikkert og klogt gennem kriser er at håndtere komplekst rod under pres. Det kræver blandt andet et opgør med »den selvsikre planlægningsledelse«, som forfatter og ledelsesrådgiver Christian Ørsted beskrev i klummen »Hvordan leder man i en uforudsigelig verden?«.
Lineær tænkning og fast målstyring fungerer dårligt som instrument, når opgaven er at navigere i konstante forandringer, som ingen reelt kan gennemskue omfanget og rækkevidden af.
I årevis har jeg rådgivet i kriseledelse og omdømmevaretagelse ud fra interessentanalyser, triage-modeller og klassisk viden om krisekommunikation. De senere år har jeg flyttet en del af min ledelsesrådgivning ud i skoven, fordi de klassiske værktøjer ikke slår til. At få frisk luft til hovedet kan i sig selv gøre en forskel, og forskningen viser, at selv forholdsvis korte ophold i natur har en række positive fysiske og mentale effekter.
Det er en gave, når vi er under pres. Derudover har naturen som levende system stået distancen i milliarder af år. Længe før noget menneskeskabt kom til. Den er en uudtømmelig kilde til viden om forandringer, som vi blandt andet kan få adgang til ved at tage svære problemstillinger med ud blandt fugle og træer og give os tid til at reflektere over dem der.
Evolutionært er det et grundvilkår, at alt konstant må tilpasse sig. At alt er forbundet i store og små økosystemer (ligesom vilde problemer). At alt er cyklisk og udvikler sig i en vekselvirkning mellem tilblivelse, tilvækst, forfald og forandring. Det er foråret, sommeren, efteråret og vinterens rytme. Netop årstiderne er en af de cyklusser, der tydeligt illustrerer det basale behov for balance mellem vækst, modning, høst og regenerering, og som også kan overføres til arbejdslivet.
I de fleste organisationer har vi en tendens til især at hylde innovation, udvikling og vækst. Det er forårets og sommerens spirende, brusende og blomstrende energi. Knap så meget hæder og ære tilfalder efterårets og vinterens energi, der handler om evaluering, læring, refleksion og restitution.
Men intet ville kunne spire om foråret, hvis ikke vinterens dybe formuldningsproces omdannede efterårets visnede plantemateriale til ny næringsrig jord. Det glemmer vi ofte, når vi planlægger udviklingsforløb.
Kriseforebyggende ledelse
Laura Storm og Giles Hutchins beskriver i deres bog »Regenerativ ledelse«, hvordan fremtidens organisationer er cykliske, levende systemer, der hele tiden fornemmer og reagerer på både interne og eksterne tegn på ubalancer og retter dem op for at kunne være i en sund relation til sig selv og økosystemerne rundt om. Det er kriseforebyggende ledelse.
Inspireret af logikken i naturens rytmer og cyklusser kan man løbende undersøge: Er der noget, vi har holdt fast i for længe? Er der noget, vi forsømmer at udvikle? Er der ressourcer, vi har trukket for hårdt på for længe? Hvad er vi kommet til at slide op? Hvad må dø, for at vi kan gøre noget nyt?
I skoven er der hele tiden ting, der braser højlydt sammen, uden at vi tænker på det som en krise. Vi forstår udmærket, at en klint nødvendigvis må skride, når vandet har eroderet soklen til bristepunktet, og at træer med svage rødder vælter, når stormen raser. Sådan er naturens gang.
Væltede træer giver plads og lys til, at nye skud kan spire frem, mens stammerne rådner og bliver hjemsted for vigtige kolonier af svampe og insekter. Sammenbruddet baner vej for nyt liv.
Hvis vi – i stedet for at frygte og kæmpe imod kriser – evner at identificere de ubalancer, der har skabt problemerne, kan vi rette op på dem. Så kan sammenbruddet blive begyndelsen på en ny måde at lede og være i verden på, hvor vi kontinuerligt tilpasser os og sikrer en sund relation til os selv og økosystemerne rundt om os.
Det kan naturen hjælpe os med – samtidig med, at vi får frisk luft og masser af dagslys til at komme igennem de svære perioder.
Katrine Asp-Poulsen er topledelsesrådgiver og underviser i Naturbaseret Lederskab
