Hvad gør vi som lille land, når politisk ustabilitet, øget international konkurrence, techinnovation, klima og stadigt stigende problemer med stress og psykisk arbejdsmiljø udfordrer?
Flere og flere ledere vender sig mod Hartmut Rosa, den moderne sociologis rockstjerne. Jeg lytter også. Ikke kun som ledelsesrådgiver, men som menneske. Det, han har på hjerte, berører nemlig ikke kun arbejdslivet, men hele vores menneskelighed. Eller rettere: Længslen efter den.
Rosa er kendt for sit arbejde med begreber som resonans, acceleration, fremmedgørelse og aggression. Han siger det klart: »Det moderne liv er kendetegnet ved fart og acceleration, og den teknologiske udvikling de seneste århundreder har givet anledning til en enorm effektivisering og tidsbesparelse. Samtidig er vor tids samfund paradoksalt nok præget af en fornemmelse af ikke at have tid nok.« (Hartmut Rosa: »Acceleration og fremmedgørelse«. Hans Reitzels forlag 2024).
Accelerationen gør os fartblinde. Tidligere talte vi om modstand mod forandring. I dag kan vi ikke følge med – eller mærke den. Rosa beskriver det, vi længes efter i stedet, som resonans.
Oplevelsen af en verden, der taler til os, og som vi kan tale tilbage til. Det er en verden, hvor vi føler, at vores handlinger betyder noget. Hvor vi føler håb. Når det mangler, falder vi ind i fremmedgørelse og aggression, hvor relationer bliver transaktionelle, og vores liv mister retning.
Håb er ikke bare følelsen af, at det hele nok skal gå. Det er drivkraften bag, at vi tør tro på noget større end os selv – at vi kan skabe værdi, løse problemer og stå sammen om en bedre fremtid. Og for fremtidens arbejdsliv er håb ikke bare en følelsesmæssig luksus; det er nødvendigt, for at vi kan fungere som mennesker, og for at organisationer er levedygtige.
Håb er ikke noget nyt. Julen og de mange historier, der omgiver den, er fyldt med håb. I juleevangeliet er håbet symboliseret i det nyfødte barn – et skrøbeligt væsen, men samtidig er en kilde til lys og mening for mennesker i en kaotisk verden.
Ledere kan skabe håb trods dystre udsigter
På samme måde er ledelse, især i krisetider, en øvelse i at tænde lys i mørket. Ledere, der kan skabe håb, giver deres organisationer noget at tro på, selv når udsigterne ser dystre ud.
Vi så det under pandemien. De organisationer, der klarede sig bedst, var dem, der kunne kommunikere meningsfyldte handlinger, fællesskab og fremtidstro. De gjorde det muligt for medarbejderne at se mening i, at deres arbejde ville betyde noget for andre – hvad enten det var at levere kritiske sundhedsydelser eller omstille sig til hjemmearbejde.
Håb handlede ikke om falsk optimisme, men om at tilbyde en fremtid, der var værd at arbejde hen imod.
Når vi mister håb, bliver arbejdslivet en ren transaktion. En byttehandel, hvor en del af byttet bliver stress, udbrændthed og en følelse af, at vores indsats ikke gør en forskel. Hvor vi arbejder for at undgå frygt – frygten for at miste vores job eller for at blive irrelevant.
Kynikere vil spørge, om håb er virkelighedsflugt, og foreslå, at vi fokuserer på fakta, data og tendenser. Det er en legitim bekymring, men det er også en misforståelse af, hvad håb egentlig er. Det er ikke at ignorere virkeligheden, men derimod at se den i øjnene, erkende udfordringerne og samtidig skabe et realistisk billede af de skridt, vi kan tage for at skabe en bedre fremtid.
En verden uden håb er en verden, hvor vi giver op. I organisationer ser vi det som en stagnation, hvor medarbejdere mister engagement og motivation og stopper med at bidrage med deres bedste.
Håb er ikke naivt; det er nødvendigt, og det er tæt forbundet med resonans af relationer – mellem mennesker, mellem organisationer og verden omkring os. Det betyder, at hver leder, medarbejder og borger har en rolle i at skabe håb. Det kan være så småt som at anerkende en kollegas indsats eller så stort som at gå forrest i nye måder at løse problemer og gøre noget for andre.
Værdi skabes for begge parter
Når ledere virkelig lytter uden en skjult agenda – ikke for at optimere performance, men for at forstå og forbinde sig – kan resonans opstå. Det er dette nærvær og ægte samspil, der giver oplevelsen værdi både for relationen og for den enkelte.
Håb kræver handling, og vi har alle en rolle i at skabe det. Det kræver, at vi tør prioritere relationer frem for transaktioner, mening frem for kontrol og langsigtet værdi frem for kortsigtede resultater.
Når vi gør det, skaber vi ikke kun bedre organisationer, men også bedre verdener. Håb i sig selv er ikke en strategi, men strategi bør give et fundament for velbegrundet håb om, at hvis vi kaster os ud i opgaver og relationer, der er vanskelige, kan det nytte noget.
Hvis vi skal sænke tempoet i julen, kan vi måske forbinde og takke med dem, der har betydet og betyder noget i vores liv og arbejdsliv. Være sammen om at opleve noget, der er større end os selv, og invitere dem, som står uden for fællesskab, med ind. Ikke bare til at tage imod, men til at skabe noget sammen, vi kan være stolte af.
Det kræver, at vi bruger pausen, samværet og tager hinanden og det, vi laver, alvorligt, og det kan begynde med et enkelt ord: Tak.
Christian Ørsted er ledelsesrågiver, foredragsholder og forfatter