Deres opdagelse er simpel, men banebrydende. Til daglig er Frances Frei og Anne Morris professorer på Harvard Business School. Når de holder fri, fungerer de som rådgivere for en række af verdens største virksomheder.
Der bliver ringet til dem, når noget skal laves om, eller når det er gået galt. For eksempel overtog Frei en direktørstilling i transportvirksomheden Uber i en periode for at gøre noget ved en kultur, der var så giftig, at den trak overskrifter verden over.
Men kriser og giftige kulturer opstår ikke af sig selv. Freis og Morris’ opdagelse er, hvilke faresignaler der varsler, at den tillid til ledelsen, som er afgørende for, at problemerne kan løses, brister.
De fokuserer på tillid, fordi det er en forudsætning for tidens varmeste ledelsesbegreb, psykologisk tryghed. Tillid kræver autenticitet, logik og empati: Mennesker har tillid til dig, når de føler, at du er ægte, når de har tillid til din dømmekraft og kompetence, og når de mærker, at du drager omsorg for andre.
Tillid kan spores tilbage til Aristoteles’ tre retoriske grundpiller, ethos, logos og pathos.
Ægte: Autenticitet, oprigtighed og pålidelighed – karakter (ethos).
Dygtig: Dømmekraft og kompetence – logik (logos).
Omsorg: Medfølelse – empati (pathos).
Vi har som mennesker en tendens til at stole på dem, vi oplever som autentiske. Hvis man har meget empati og derfor mærker og forstår andres følelser, kan det være et opmærksomhedspunkt at holde fast i at sige det, man mener, selv når man ved, at det er noget andet, folk helst vil høre. Konfliktskyhed får os til at tabe tilliden til andre.
Det at være logisk stærk, rationel, kompetent og fagligt dygtig betyder også noget. Især i ledelse. Tillid opbygges, når folk forstår logikken bag handlinger og beslutninger. Det kræver tydelig og konsekvent kommunikation, og at beslutninger giver mening for andre.
Empati skaber en følelse af at være set, hørt og forstået, hvilket er grundlæggende for tillid.
Hvis man er meget logisk, rationel og dygtig, kan man måske vakle lidt på empati ved at være mere direkte, end andre har brug for, og have det som opmærksomhedspunkt. Det kan også være, man vakler ved at have begrænset empati til dem, man er sammen med, men nogle gange falder i og taler dårligt om andre, der ikke er til stede eller er anderledes. Begge dele får tilliden til at vakle.
Tillid opstår med andre ord, når jeg regner med, at andre er ægte, dygtige og empatiske, mens psykologisk tryghed afgøres af min forventning til, hvad der sker, hvis jeg begår en fejl, er i tvivl om noget, stiller spørgsmål eller har nye ideer.
De to ting spiller sammen: Jeg er mere tryg ved dig, hvis jeg tror, du er kompetent til at forstå, hvad jeg siger. Omvendt kan jeg også have større frygt for, at du ikke opfatter mig som kompetent, hvis jeg stiller »dumme« spørgsmål.
Det gør mig også mere tryg, at du viser omsorg for mig, men hvis det er på bekostning af andre, kan jeg blive i tvivl om, om det er autentisk. Vi har derfor brug for både tryghed og tillid for at kunne samarbejde bedst muligt.
Myten om tillid i ledelse er, at det tager lang tid at bygge op, kort tid at ødelægge og er næsten umuligt at reparere. I virkeligheden er tillid noget, mange af os afkoder lynhurtigt, og det er afgørende for kvaliteten af vores samarbejde.
Ingen mennesker er lige stærke på alle tre områder, men hvis vi ikke forstår dem, kan vi risikere, at myten om, at det tager lang tid at reparere brudt tillid, holder os tilbage. Det gør det ikke, men det kræver, at vi tør se svigt og svage sider i øjnene. Det kan godt være, det gør ondt, men det er afgørende, at man finder det sted, man vakler, står ved det og handler på det.
Tre faresignaler inden ledelsen taber tilliden på gulvet
Frei og Morris peger i deres bog »Unleashed« på en række faresignaler om, at ledelsen er blevet afkoblet fra den virkelighed, hvor deres kollegaer befinder sig. Vi kender alle til ledere, som ikke er dygtige nok (logos), ikke er medfølende nok (pathos) eller ikke er til at stole på (ethos).
Frei og Morris peger også på andre faresignaler. Det vakler, hvis ledere konstant styrter rundt for at slukke ildebrande. Det går heller ikke, hvis ledere ikke har tillid til andre og blander sig i små detaljer. Eller hvis de ofte skifter mening.
Det gør også ondt, når ledere mangler troen på en bedre fremtid, og at vores indsats kan gøre en forskel. Man skal give tillid for at få tillid. Tre faresignaler trumfer dog de andre:
Lederen, der er hovedpersonen i sit eget show: Hvis man opfører sig som stjernen i sit eget show, er man ikke en ægte leder. Ægte lederskab handler om at fremhæve andre, ikke sig selv.
Lederen, som viser for lidt interesse i andre mennesker: Lederskab kræver nysgerrighed over for andres tanker og følelser. Stiller for få spørgsmål: Det er ikke nok at være interesseret i andre, man er også nødt til at vise det gennem handling, ved at stille spørgsmål og engagere sig konstruktivt i de svar, man får.
Lederen, som er usikker på sig selv og er mere optaget af ikke at vise sine fejl og tvivl eller har svært ved at glæde sig over andres dygtighed eller succes.
Hvad har faresignalerne til fælles? At det viser sprækker i den tillid, vi har brug for til hinanden, og gør, at vi holder op med at se verden som et magisk sted med potentiale, som vi sammen kan bidrage til at gøre bedre.
Genopbygning af tillid handler om at identificere, hvilken af de tre komponenter (autenticitet, logik eller empati), der vakler. Det begynder med at rette opmærksomheden væk fra sig selv og i stedet se på, hvad man bringer frem i andre. Det kræver, vi befinder os i den samme virkelighed.
Når ledelse fungerer, handler ledelse om, hvordan vi er sammen. Hvis det ender med at handle om lederen, er det ofte, fordi der er noget, der ikke fungerer. Rigtig god ledelse handler ikke om at fremstå på en bestemt måde, men om at skabe betingelserne for, at andre kan lykkes bedre sammen.
Christian Ørsted er forfatter, ledelsesrådgiver og forfatter
