Dette er en kommentar. Den udtrykker skribentens eller skribenternes holdning.

Krisen kalder på to typer ledelse: Den ene vil lægge din virksomhed i graven

Coronaledelse: Hurtig respons er afgørende i en krise. Men akutledelse er ikke det samme som kriseledelse. Brandslukning er nødvendig for at stoppe skaden og sikre, at situationen ikke forværres. Men akutledelse er ikke nok i den krise, vi står midt i. Mange virksomheder skal nu til at se i øjnene, at krisen ikke har en afslutning i sigte med retur til normale tilstande.

Når krisen rammer, er det vigtigt, at lederen holder hovedet koldt og ser mod nye horisonter og muligheder, der kan sikre virksomhedens overlevelse på længere sigt. Fold sammen
Læs mere
Foto: Arne Trautmann/Iris/Ritzau Scanpix

Vi er i en tid med stor usikkerhed om fremtiden. Vi står i en krise, som ingen nulevende generationer før har måttet se i øjnene. Det er inspirerende at opleve, hvor mange ledere og virksomheder der har reageret hurtigt med samfundssind og forretningsforståelse. Mange har været dygtige til akutledelse og formået at tage hånd om at beskytte deres medarbejdere og bidraget til, at andre har kunnet komme bedre igennem krisen.

Men akutledelse er ikke det samme som kriseledelse. Det akutte har en afslutning indenfor en overskuelig tidshorisont. Det kalder på beslutninger. Man vælger fremgangsmåde. Følger den. Begår fejl og retter op på dem senere.

Stockdale-paradokset

En krise er vanskeligere at afgrænse og mere uforudsigelig. Og det er netop uforudsigeligheden om fremtiden, vi skal til at håndtere nu.

»Det, vi har brug for i en uforudsigelig situation, er en begrundet tro på, at vi vil klare den. Det får vi af at se den brutale sandhed i øjnene og dedikere os til at gøre noget ved det, som vi har indflydelse på.«


Jim Collins, der skrev »Good to Great«, kalder det for Stockdale-paradokset. Den amerikanske viceadmiral Jim Stockdale tilbragte syv år som krigsfange i Vietnam og fik et dybt kendskab til håndtering af krise uden udsigt til en afslutning. Da Collins spurgte Stockdale om dem, der ikke klarede krigsfangenskabet, faldt svaret prompte:

»Åh, det er nemt at svare på. Jeg kan godt fortælle dig, hvem der ikke klarede den. Det var optimisterne.«

Det var dem, som regnede med, at det ville være slut snart. »Vi kommer ud til jul.« Men til jul var de ikke ude, og da deres forhåbninger igen og igen blev skuffet, gav de op.

Det, vi har brug for i en uforudsigelig situation, er en begrundet tro på, at vi vil klare den. Det får vi af at se den brutale sandhed i øjnene og dedikere os til at gøre noget ved det, som vi har indflydelse på.

I normal kriseledelse opererer man med tre kategorier: Krise hos enkeltpersoner i vores organisationen, krise i vores organisation som helhed eller krise hos en ydre målgruppe, som vi kan hjælpe.

I coronakrisen er alle ramt. Ikke i samme grad, men alle er ramt, og alle er ramt samtidigt. I hele verden. Der er ikke som tidligere samme mulighed for at søge »helle« eller etablere en tryg base. Alle de, vi normalt kan læne os op ad – kunder, samarbejdspartnere, leverandører, ja selv staten – er også ramt.

Vi står overfor ændrede markeder, kundeforhold, forbrugsmønstre. I tidligere kriser så vi, at forbruget måske gik lidt ned eller flyttede sig lidt. Nu flytter det sig markant.

Det er derfor heller ikke en krise, vi kan spare os ud af. Vi er nødt til at gentænke vores forretningsmodeller; dét, vi kan, og hvordan det skaber værdi. Hvis det, vi normalt gør, ikke er muligt eller værdifuldt længere, hvad kan vores kapacitet og kompetencer så bruges til?

»Glem poleret kommunikation. Vi har brug for at vide, hvor vi har hinanden. Ledelsen skal være mere transparent end normalt. «


Det er ikke en opgave for ledelsen alene, men rækker fra både bestyrelse til alle dele af organisationen. Som ledelse er opgaven at skabe en sund intern debat om løsninger. Der er brug for mere end ét bud på fremtiden, og der er brug for, at vi bygger videre på hinandens viden og ideer.

Kriser klares af fællesskaber

Det betyder, at vi må og skal stille høje krav om deltagelse, mens vi samtidig viser omsorg og interesse for den enkelte medarbejders situation. Vi har brug for, at alle trækker med det, de kan. Kriser klares ikke af enlige helte men af fællesskaber.

Glem poleret kommunikation. Vi har brug for at vide, hvor vi har hinanden. Ledelsen skal være mere transparent end normalt. Det håb, der skal gives om, at det nytter noget, og at vi har en fremtid, skal være begrundet. Det kommer ikke af tomme påstande men af et kvalificeret bud på, hvad der kan skabe værdi, hvordan folk kan bidrage, og villigheden til at opdage, hvis man er gal på den og justere det.

Det betyder også, at ledelsesopgaven er at sikre handling. At vi gør noget. Det kræver, at vi træffer beslutninger, så vi kan prøve ting af. Fejle. Lære af dem. Og være villig til at lave dem om.

Akutledelse slukker branden. Kriseledelse tager stilling til, hvordan vi passer på vores virksomheder, vores medarbejdere og opbygger noget nyt, der kan bruges.

Christian Ørsted er cand. merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse, samarbejde og bæredygtige forandringer og fungerer som ledelsesrådgiver i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder. Forfatter til ledelsesbøger, senest bestselleren »Livsfarlig ledelse – forstå de psykologiske mekanismer der styrer dit arbejdsliv«.

Følg Christian Ørsted på twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk.