Han siger selv, han har taget jobbet for det grønne. Men spørger man ude i markedet, så er han blevet ansat for den anden del af udtrykket: industri. Jean-Marc Lechêne er en industrialist, formet i to af Frankrigs største koncerner Lafarge og Michelin, der producerer henholdsvis cement og dæk.
Begge steder har opgaven været at tilpasse og strømline produktionen. Det er også derfor, bestyrelsesformand Bert Nordberg har bragt ham til Vestas. Gælden tårner sig nemlig op hos vindmølleproducenten, og hvis koncernen skal gøre sig håb om at betale af på den, skal der strammes op. Ikke mindst i produktionen, der lider under en enorm overkapacitet.
»Det er ikke nogen skovtur. 2012 var et rekordår for Vestas, men samtidig har vi nedbragt antallet af medarbejdere med 25 procent for at forberede os på et svagt 2013, og vi må sige farvel til yderligere 25 procent i år,« siger Jean-Marc Lechêne.
»Vestas’ fabrikker er de bedste overhovedet, og de fortjener at blive brugt på fuld kapacitet. Vi har ikke noget pres på for at afhænde kapacitet, men jeg regner med, at et nyt, mere lean og fleksibelt Vestas er klart ved slutningen af 2014.«
Jean-Marc Lechêne rammer selv to af nøgleordene, som han fortsætter med at vende tilbage til gennem interviewet: Lean og fleksibel. Driftsdirektøren tøver ikke med at fremhæve bilindustrien som et eksempel, vindindustrien bør følge, og franskmandens oprydning er allerede i gang.
»Vi har lavet en helt ny organisation for produktionen og de globale net af leverandører. Før i tiden havde vi 15 forretningsenheder, nu har vi fire vindmølle-platforme i produktionen. Vores globale leverancer var spredt ud over hele verden, men dem har vi samlet i én organisation, og dermed har vi kunnet reducere lønudbetalinger med 40 procent. Så det er ganske lean,« siger Jean-Marc Lechêne.
Ditlev Engel skrev i Vestas’ seneste årsrapport, at 2012 og 2013 ses som ét år af vindmøllekoncernen. For de to år er det limbo, som Vestas befinder sig i mellem den ekspansive vækststrategi fra 00ernes vilde vover og den nye virkelighed, hvor fabrikkerne skal trimmes og produktionen gøres mere fleksibel. Det er et stort ansvar, der ligger på skuldrene af Jean-Marc Lechêne, og det er han godt klar over.
»Det er en interessant, spændende og stor udfordring,« som han selv siger.
»Kort fortalt, så kan vi ikke sidde i en situation, hvor markedet skal være der for os. Vi skal kunne lave overskud, uanset hvordan markedet er.«
Tabere har en forklaring
På Planetariet i København stod Ditlev Engel og pillede ved kanten på det lille glasbord med det blåde-hvide Vestas-logo på fronten.
»Nyheder fra rummet,« stod der på den lysegrønne væg bag topchefen, mens et stort presseopbud sad på stolerækkerne foran ham.
Det var maj 2005. Bare måneder forinden var den relativt ukendte, 40-årige Ditlev Engel hentet til selskabet af daværende bestyrelsesformand Bent Erik Carlsen, men hvis journalisterne på første parket troede, de skulle skrive hjem om en grøn og usikker direktør, måtte de tro om.
»Vindere har en plan – tabere har en forklaring,« lod den nytiltrådte direktør omverdenen forstå. Og Vestas havde selvsagt en plan. Den dag lancerede Ditlev Engel »The Will to Win.«
Planen havde han med vanlig B.S. Christiansen-retorik selv døbt, og den indebar, at Vestas frem mod 2008 skulle nå en EBIT-margin på 10 procent blandt andet ved at effektivisere produktionen. Vestas nåede i mål, aktiekursen rundede 600, og magasinet Lederne udråbte koncernchefen til »Vestas’ frelsende Engel.«
Det var på her på tinderne af dansk erhvervsliv, at koncernen lancerede afløseren til »The Will to Win,« den ambitiøse »Triple15«. Målet var et Vestas, der i år 2015 havde en omsætning på 15 milliarder euro og en EBIT-margin på 15 procent.
Vestas og Ditlev Engel satte endnu engang en B.S.-trumf på ved at erklære: »Failure is not an option.« Strategien bød på enorme investeringer – ikke mindst i produktionen.
En ny vinge- og styrehusfabrik blev etableret i USA, flere faciliteter i Kina blev udvidet, vingeproduktionen i Storbritannien fik et tryk op, og så stablede Vestas generatorproduktion på benene i Spanien.
Vestas har aldrig løftet sløret for sin samlede produktionskapacitet, men Ditlev Engel udtalte i 2008, at målet var 10.000 megawatt i 2010. I november 2011 opgav Vestas efter lang tids tovtrækkeri med aktieanalytikere sin storstilede plan »som følge af den lave vækst i OECD-området,« som der stod i årsrapporten. Vindere har en plan – tabere har en forklaring. Og Vestas var en taber. De massive investeringer i hele koncernen fik gælden til at eksplodere til 900 mio. euro i 2012, og produktionen, som Vestas skød så mange penge i, har aldrig afskibet mere end 6.171 megawatt – langt fra målet på 10.000.
Kun kerneaktivitet
Lean. Lean. Lean. Jean-Marc Lechêne bruger udtrykket oftere, end en Vestas-mølle i stormvejr snurrer en omgang. Denne produktionspraksis, der er udviklet i den japanske bilindustri, har dannet skole verden over, og den går kort fortalt ud på at skabe mest mulig værdi for slutbrugeren for lavest mulige omkostninger. Jean-Marc Lechêne sværger til strategien, og som et led i eksekveringen af den vil Vestas fokusere produktionen på sine kerneaktiviteter.
»Tag for eksempel produktionen af tårne. Man bøjer og svejser metal. Det er ikke raketvidenskab, og det er den slags aktiviteter, vi gerne vil afhænde,« siger Jean-Marc Lechêne.
Det mærkede man i Varde, kort tid inden driftsdirektøren tiltrådte. Her solgte Vestas en af sine tårnfabrikker til kinesiske Titan Wind Energy for 113 mio. kr. Vestas har ellers altid haft usædvanligt meget af sin produktion in-house.
Men det er nye tider i Aarhus.
»Dengang, Vestas samlede det hele, var det en god beslutning, for man havde store problemer med kvaliteten. Derfor er det vigtigt at outsource til en partner, som vi har tiltro til, og som vil fortsætte med at producere den høje standard, som Vestas er kendt for. Vi vil også blive ved med at købe fra de fabrikker, men uden at have byrden ved at drive dem. Vi skal fokusere på at designe og samle, resten kan outsources,« siger Jean-Marc Lechêne.
De to klareste eksempler på den strategi har foreløbig været frasalget i Varde og samarbejdet med en endnu ukendt tredjepart, der overtager op til 25 procent af kapaciteten på en af Vestas’ fabrikker i Colorado. Men de to skridt frem blev suppleret af et ordentligt slag tilbage, da Vestas i forbindelse med årsregnskabet nedskrev værdien af produktionsfaciliteterne med 500 mio. euro. Den hidtidige prissætning korresponderede ikke med prisen i markedet.
»Det er ikke det bedste tidspunkt at sælge nu. Det er en del af vores udfordring at finde den rigtige partner, som vil betale den rigtige pris. Der er overhovedet ikke noget pres på for at sælge i år eller næste år. Vi håber stadig, det kan lade sig gøre hurtigt, men der er ikke noget finansielt spørgsmål, der gør, at vi skal sælge til andet end den rette pris,« siger Jean-Marc Lechêne, der understreger, at Vestas stadig kan nå sit mål om et positivt cash flow, selv hvis konsolideringen mislykkes.
»Vi har efterladt noget luft i vores forretningsplan, fordi vi ved, at nogle af vores tiltag bliver succesfulde – andre ikke. Men vi har balanceret vores portfolio på en sådan måde, at hvis vi afhænder noget, så er det godt. Ellers har vi andre niveauer, vi kan handle på. Der er meget arbejde med at nedbringe vores arbejdskapital,« siger Jean-Marc Lechêne, der allerede har taget fat på at nedbringe varelagrene. De svandt med 302 mio. euro i 2012, og denne positive takt blev mere end overgået af Vestas’ store reduktion i gæld til leverandørerne på 555 mio. euro.
Amerikansk bølgegang
Den meget sene forlængelse af PTC-aftalen om offentlig støtte til vindmøller i USA gjorde 2012 til et rekordår i vindbranchen og 2013 til et mindre godt år. Vestas regner med et fald i aktiviteten på 25 procent ikke mindst drevet af det underdrejede, amerikanske marked.
»For en industrialist som mig, så er det svært at arbejde i et marked, der hele tiden svinger. Den ene dag er det op og den næste dag ned,« siger Jean-Marc Lechêne og slår en latter op.
»Jeg var med til at køre Michelin gennem en krise, og ét år faldt aktiviteten med 40 procent. Så tro ikke, at store udsving kun hører vindbranchen til.«
Men ikke kun direktørens erfaring med krisetider har positioneret Vestas godt til den bølgegang i ordrebogen, som de amerikanske tilstande forårsager.
»Vi har genforhandlet ansættelseskontrakterne på mange af vores fabrikker, så antallet af arbejdere bedre kan følge efterspørgslen. Nogle uger kan fabrikkerne arbejde 25 procent under gennemsnittet, andre uger kan de arbejde 25 procent over, og det giver os en stor afdækning i forhold til udgiftsbesparelser. Og så har vi lavet arbejdsdelingsaftaler, så vi kan justere kapaciteten uden at miste kompetencer,« siger han.
SA bliver ikke den eneste udfordring for Vestas. Vindmarkedet i Sydeuropa lider under den offentlige smalkost, og flere steder i den gamle østblok er der tvivl om offentlige støtteordninger til vindmøller. Men midt i al elendigheden stormer Asien frem i de forecasts, der laves for vindmarkedet. Frem mod 2020 forventes det, at Asien og Stillehavsregionen alene installerer 230 gigawatt – hvilket er 37 gange Vestas’ årlige produktion.
»Det kommer ikke til at få nogen indflydelse på konsolideringen. Man skal kunne producere vinger og samle møllerne på alle de markeder, man skal betjene, men de mekaniske dele kan vi sagtens transportere,« siger driftsdirektøren.
Tilpasningseksperten
Fra Jean-Marc Lechênes overlomme stikker en Montblanc kuglepen diskret op. På trods af den eksklusive pens franske navn er den tysk produceret. På samme måde skal man ikke lade sig narre af Vestas-direktørens navn.
Jean-Marc Lechêne er måske nok franskmand, men har siddet i ledende stillinger på tre kontinenter, og han taler fire sprog flydende. Driftsdirektøren er uddannet ingeniør og har arbejdet i Nordamerika, Kina, Spanien og Tyskland. Sproget og kulturen har ændret sig på Jean-Marc Lechênes arbejdspladser, men kerneopgaven har hele tiden været det samme: Tilpasning.
»Jeg kommer fra industrien, hvor der er gode tider, og der er dårlige tider. Fælles for Michelin og Lafarge er, at man skal tilpasse sig, og det er ikke så anderledes i Vestas,« siger Jean-Marc Lechêne.
»Forskellen er, at Vestas er et meget ungt selskab. Det er som en teenager med masser af energi, og det gør det lettere at lave ændringer i Vestas, fordi medarbejderne er så handlingsorienterede.«
Er Vestas et hårdere job?
»Ja og nej. Man skal tage dristige skridt og træffe svære beslutninger, så fra det synspunkt er det hårdt. Men medarbejdernes engagement og niveau er så højt, at det gør tingene i processen meget lette.«
Er det et udtryk for dansk virksomhedskultur?
»Det er svært at svare på. Jeg er ikke helt sikker på, hvad der skyldes kultur, og hvad der skyldes, at Vestas er et ungt selskab. Men der er en entreprenørånd, som man ikke finder i de store udenlandske selskaber.«
Ditlev Engel sagde i årsrapporten, at 2012 og 2013 var ét år. Nu er vi i halvvejs i perioden, er Vestas også halvvejs i processen?
»Vi er mere end halvvejs i reorganiseringen af virksomheden og i reduceringen af udgifterne. Vi har et stærkt momentum, og på trods af et fald i aktiviteten er jeg sikker på, at Vestas tjener penge i 2013.«