For seks år siden sejlede det for distributionsvirksomheden DAO Distribution i Vejle.
Virksomheden, der sørger for at omdele aviser, breve, pakker og magasiner, havde omkring 40 åbne sager med fagforeningen, samtidig med at omsætningen opbyggede et underskud på 60 millioner kroner om året. Avisen kom sjældent til tiden. Til sidst sendte man aviserne ud med taxa for at nå det inden morgenkaffen, alt imens kunderne var vrede og frustrerede.
Man mistede overblikket, og flere beslutninger skulle tages af den øverste ledelse, husker John Romedahl, der i dag er direktør i DAO Distribution. Men det betød ikke, at beslutningerne blev bedre.
»Vi direktører har det med at tro, de vigtigste beslutninger bliver truffet på direktionsgangen. Men det er ikke rigtigt,« siger John Romedahl og uddyber:
»Virksomhedens evne til at skalere og handle effektivt afhænger af direktøren eller toplederens evne til at lade være med at træffe beslutningerne.«
Ifølge ham træffes der nemlig mindst lige så vigtige beslutninger blandt de ansatte. De skal bare have bedre betingelser for at træffe de daglige beslutninger, så det ikke ender i rene brandslukningsbeslutninger eller taget på et forhastet og uoplyst grundlag.
Derfor vendte man strømmen af beslutningsbeføjelser i virksomheden og ledte dem tilbage. Ud i hele organisationen. Man fjernede mailstrømmen af forvirrende informationer og fokuserende på at skabe klarhed, så medarbejderne kunne træffe bedre beslutninger i arbejdsdagen. DAO Distribution oprettede kurser og beslutningsprogrammer, der skulle dygtiggøre de ansatte.
»Jo mindre du ved, desto flere Excel-ark bliver der sendt rundt til de ansattes mailbokse. Det skabte forvirring, og folk blev blinde, når de skulle træffe beslutninger. Så det ryddede vi op i. Når du har overblikket, bliver tidligere ellers store og hovedbrydende beslutninger noget nemmere,« siger John Romedahl.
Den oprydning vendte udviklingen i virksomheden, der inden da endte med at få politisk negativ bevågenhed. Lige fra spørgsmål fra økonomi- og erhvervsministeren, skatteministeren, integrationsministeren og beskæftigelsesministeren til åbne breve fra ejerbladhusenes chefredaktører og fra fremtrædende folketingsmedlemmer. Stormvejret lagde sig, og sidste år omsatte virksomheden for godt 350 millioner kroner. Det er medarbejderne, der har skabt resultaterne, mens ledelsen har koncentreret sig om at skabe rammerne, så det var muligt, fortæller John Romedahl.
Når John Romedahl ser tilbage på den turbulente tid, betegner han brandslukning som det fænomen, at man arbejder med problemerne på bagkant. Problemer som havde være både nemmere og billigere at tackle på forkant og problemer, der især havde været lettere at løse ude blandt de ansatte.
Grunden til, det ikke sker, og dermed ender i rene brandslukningsbeslutninger, skyldes ifølge John Romedahl, at mange virksomheder måske signalerer de forkerte succeskriterier over for medarbejderne.
»For hvem hylder vi egentlig i dagligdagen?« spørger han og svarer selv:
»Dem, med de flotte feberredninger, der strækker sig i sidste sekund og tager beslutningen. Det virker mere maskulint og handlekraftigt, men det er ikke ressourcestærkt.«
Han opfordrer i stedet til at sikre balancen ved også at hylde den stille planlægger. Det arbejde bliver måske ikke bemærket i samme grad som en brandslukning, men det kan betyde, at virksomheden ofte undgår at ende i dyre brandslukninger.
»Den væsentligste erkendelse – topstyring eller ej – er, at de beslutninger, som er vigtigst for virksomhedens effektive drift, træffes andre steder end på direktionsgangen,« siger John Romedahl.