Klumme: Nej, dine ansattes stress skyldes ikke, at de har urimeligt høje forventninger til deres fritid, men dårlig ledelse

Myten om, at eksplosionen i antallet af stressramte skyldes de ansattes privatliv eller personlighed, er farlig. Ikke kun for de ansatte, der lider under stress, men også for lederne selv og deres virksomheds resultater. Særligt to typer ledere falder igennem: Den gamle skoles uempatiske ledere og de bløde, meningsskabende moderne ledere.

Foto: Jens Nørgaard Larsen

Af Christian Ørsted, ledelsesrådgiver, forfatter og foredragsholder. www.christianorsted.dk

Nej, din opgave som leder består ikke i at bortforklare dine ansattes stress med, at de ønsker et godt liv uden for arbejdet, vil være en god forælder eller er begyndt at løbetræne. Du gør det kun værre, og du overser de tegn på stress i din organisation, som underminerer produktivitet, samarbejde, innovation og resultater. Du kan ikke løse det ved at bede overbelastede mennesker om at stramme op, prioritere eller påtvinge dem din kærlighed og illusionen om, at deres arbejde skal være meningen med livet.

Stress er et ledelsesansvar og skyldes ikke, at der er noget galt med dine ansatte, men derimod med din organisation eller ledelsesstil, og det er derfor en del af dit job at genkende tegnene på stress og forebygge det.

To forskellige slags ledere, der skaber stress

Den ene slags leder er af den gamle skole, som tror, at begrebet arbejdsrelateret stress er et udtryk for dovenskab fra uansvarlige og utaknemmelige ansatte.

Når den gamle skoles ledere formaner om, at man skal sænke kravene til sit privatliv og tage sig sammen på jobbet, viser de både, at de ikke har forstået, hvad stress er, og at de ikke magter at skabe en velfungerende arbejdsplads for mennesker, der er forskellige i køn, interesser, faglighed og fremgangsmåder.

Der er ingen tvivl om, at deres råd er velmente, og at de har været rigtige engang, men i dag er det præcis velmenende, men tåbelige råd som disse, der øger den psykiske belastning og magtesløshed hos mennesker med stress.

Den anden gruppe ledere er de moderne, venlige, coachende ledere, som ser stress som et udtryk for mangel på mening med arbejdet. De tror på »det hele menneske« og prædiker kærlighed på arbejdet og forstår ikke, hvor belastende det er som medarbejder at skulle håndtere ens leders kærlighed og ambitioner om at skabe mening med sit liv.

Både den gamle skoles og den moderne venlige, meningsskabende leder er farlig og destruktiv for både medarbejdere og resultater og holder liv i en række misforståelser om stress: At stress er din egen skyld. At du bare kan sige fra, prioritere bedre. At du ikke kan tåle høje krav, men må skrue ned for dine ambitioner.

Men det er ikke høje krav, der er problemet. Krav gør vores arbejde spændende, udviklende og lærerigt, så længe vores indflydelse og ressourcer matcher. Udviklende arbejde modvirker faktisk stress. Men hvis kravene er høje, og indflydelsen eller ressourcerne utilstrækkelige, bliver det farligt, og det er præcis det problem, som både den gammeldags og den moderne leder skaber og vedligeholder med sin adfærd.

Begge overser de, når vi får opgaver, hvor kravene ikke står mål med indflydelsen. I stedet for at skabe de fleksible arbejdspladser, som er nødvendige for at få et familieliv til at hænge sammen, skaber de et grænseløst arbejdsliv, hvor det er uforudsigeligt, hvad der kræves af en og hvornår.

Ofte kender man ikke præmisserne for sine opgaver, før efter man har taget dem på sig. Det opdages for sent, at vi har sagt ja til for meget – nemlig når opgaven er i gang, og vi hænger på ansvaret for et godt resultat. Så finder man ud af, hvad budgettet egentlig er, hvem man skal løse opgaverne med, og hvor lidt tid de også har til at nå det. Man finder ud af, at man mangler mandat og opbakning fra ledelsen. Man får ikke respekt for sin faglighed, men at et hav af interessenter uden faglig baggrund har ret til at blande sig i, hvad den rigtige fremgangsmåde og løsning er.

For at løse stressproblematikken skal vi derfor genfinde klarheden i, hvad der kræves og sikre, at indflydelse og mandat følger med. Vi skal som ledere og medarbejdere sikre, at der er balance mellem det ansvar, vi har, og i hvor høj grad indflydelsen til at lykkes er fulgt med ansvaret.

Vi skal sikre, at det er meningsfuldt defineret, hvornår opgaverne er løst fagligt ordentligt og har de tilstrækkelige ressourcer og de rette kompetencer hos dem, som skal løse opgaverne. Spørgsmålene skal besvares meget konkret, for i praksis er den største fjende uklarhed, som opleves i et arbejdsliv med stigende kompleksitet. At ledelsen føler, den er tydelig, men at kravene reelt er subjektive, skiftende og uklare.

Når indflydelsen ikke matcher kravene, tror både ledere og medarbejdere ofte, at det er den enkelte medarbejder, den er gal med, og forsøger at løse det med psykologhjælp til dem, der knækker sammen. For det eneste sikre er, at nogle knækker sammen, når vi gør stress og balance til et individuelt anliggende. Det er ikke nok at behandle symptomer. Vi bliver nødt til at adressere årsagerne og placere problemet dér, hvor der kan gøres noget ved det: i ledelsen.

Løsningen er enkel, men kræver, at vi i stedet for kun at fokusere på mængden af arbejde specifikt interesserer os for, hvordan indflydelsen til at løse opgaverne fagligt ordentligt ser ud. Hvilke ressourcer det kræver, og hvilke kompetencer det er nødvendigt at sætte i spil. At vi gør op med den uklarhed og det manglende mandat, mange oplever som et vilkår.

Følg Christian på twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk