Velux-boss' balance mellem profitjæger og duksedreng

Den diskrete vindueskæmpe Velux ledes stadig efter en målsætning om at være en »mønstervirksomhed«, som virksomhedens stifter, Villum Kann Rasmussen, mejslede i sten for 50 år siden. Topchef Jørgen Tang-Jensen støtter sig den dag i dag til stifterens ord, når han står med strategiske dilemmaer i milliardvirksomheden.

Foto: Linda Kastrup. Adm. direktør for Velux, Jørgen Tang Jensen.
Læs mere
Fold sammen

Velux’ stifter Villum Kann Rasmussen forfattede i 1965 en grundlov, som stadig er fundamentet for måden at gøre forretning på i verdens største producent af ovenlysvinduer.

Virksomhederne under VKR, som er Velux’ moderselskab, skal opføre sig bedre og mere ansvarligt over for kunder, leverandører og medarbejdere, men også over for deres aktionærer. Derfor der skal også tjenes penge, for ellers kan man ikke leve op til de andre krav.

Velux-topchef Jørgen Tang-Jensen fortæller, hvordan han styrer en milliardforretning i 2015 og samtidig lever op til stifterens »Mønstervirksomhedsmålsætning« 50 år efter den blev tænkt og nedskrevet.

»Vores stifter satte sig ned engang i 1965 og skrev sin målsætning. I dag har alle virksomheder en CSR-politik. Men dengang var det ikke normalt, at man formulerede, hvordan man ville have sin virksomhed til at agere i det omkringliggende samfund. Det er unikt, og det er blevet helt rodfæstet i vores organisation,« siger Jørgen tang-Jensen.

28 år i virksomheden

Han har været øverste chef i Velux siden 2001, men har været i virksomheden i 28 år. Velux-organisationen emmer af en virksomhed med stor selvsikkerhed, men i høj grad også af diskretion, og det samme udstråler Jørgen Tang-Jensen. Han ville allerhelst helst trække rullegardinet ned og holde omverdenens nysgerrige blikke på milliardvirksomheden helt ude. Dette er en af de sjældne gange, hvor han åbner bare lidt og fortæller om den familieejede virksomhed, og den måde han leder den på.

Her spiller Mønstervirksomhedsmålsætningen en nøglerolle.

»Der står sågar i min kontrakt, at jeg skal lede virksomheden på en mønsterværdig måde. Det er sådan set noget, som jeg i mange tilfælde gennem årene har kunnet læne mig op ad, når jeg som topchef har stået over for vigtige valg i virksomheden. Det har betydet, at jeg har kunnet hæve mig op over den konkrete udfordring og spørge mig selv, hvad ville en mønstervirksomhed gøre her,« siger Jørgen Tang-Jensen.

Velux genererer hvert år store beløb, der via virksomhedens fondsejerskab uddeles i samfundet. Sidst uddeltes 1,1 milliarder kroner, som primært var tjent i Velux.

Selv om det lyder sympatisk, var han skeptisk, da han første gang blev præsenteret for målsætningen.

»Da jeg var til ansættelsessamtale her i 1981 fik jeg at vide, at der er noget, vi kalder en Mønstervirksomhedsmålsætning, og jeg må da være ærlig at sige, at jeg tænkte: Nå ja, tak skal du have. Men gennem årene har det vist sig, at det er fundamentet for vores måde at drive forretning på og vil være det i mange år frem,« siger Jørgen Tang-Jensen.

Han medgiver, at målsætningen kan umiddelbart kan virke abstrakt og vanskelig at gøre operationel i en global virksomhed anno 2015.

»Ja, det kan virke luftigt, men for mig har det betydet, at jeg med ro kan beslutte, at her i firmaet har vi de lange briller på, og vi skal opføre os ordentligt, når vi står over for et vigtigt valg. Jeg skal tænke på at lede virksomheden i stifterens ånd,« siger Jørgen Tang-Jensen.

Han har i årenes løb måtte fyre også højtstående medarbejdere, fordi de i sidste ende ikke lever op principperne i koncernen.

»Ind i mellem står man som direktør over for at skulle afskedige højtstående medarbejdere, og jeg har konstateret, at når man står i den situation, så har det hjulpet at have målsætningen i baghovedet,« siger han og fortsætter:

»De gange, det er sket, har det altid i et eller andet omfang været, fordi vedkommende ikke har levet op til Mønstervirksomhedsmålsætningen. Hvis man står ved en skillevej og kan gå til højre, så kan det godt være, at man ved at gå til højre kan profitmaksimere og være lidt smart og tjene penge på den korte bane. Men hvis det er vejen til venstre, der måske ikke er det mest optimale lige på den korte bane, men som til gengæld sikrer, at man lever op til de langsigtede mål og visioner i stifterens ord, ja så skal man altså gå til venstre,« siger Jørgen Tang-Jensen.

Velux tilbage på sporet

Velux afleverede i ugens løb sammen med resten af VKR Holding årsregnskab, som viser at vindueskæmpen er tilbage på sporet efter at have haft flere svære år under krisen. Et svagt marked byggeri og renovering af huse har kostet dyrt på indtjeningen. Samtidig tøvede kunderne med at tage et nyt hovedprodukt, som Velux har investeret næsten to milliarder kroner i, til sig. Det blev der dog rettet op på i 2014.

Kolliderer Mønstervirksomhedsmålsætningen ikke ind imellem med ønsket om at tjene penge?

»Jo, det gør den da. Jeg har da været i masser af situationer, hvor man kunne træffe en beslutning, som kunne give en højere, kortsigtet profit, men som ikke levede op til Mønstervirksomhedsmålsætningen. Så det har været ledestjernen i mange tilfælde for mig. Tag ikke fejl af, at vi gerne vil tjene penge. Det står der også. Vi skal også behandle vores aktionærer bedre end de fleste andre virksomheder,« siger Jørgen Tang-Jensen.

»Det er altså en virksomhed, vi driver. Det er ikke en NGO. Så der skal vi tage beslutninger med det for øje. Derfor skal målsætningen tilpasses den til enhver tid gældende virkelighed,« siger Tang-Jensen.

Global markedsleder

Som global markedsleder har Velux et mål om at holde kunderne i butikken i mange år frem og det afspejler sig i en overraskende prispolitik, afslører Jørgen Tang-Jensen.

»De fleste virksomheder ville spørge sig selv, hvor meget kan vi tage for et nyt produkt. Det gør vi ikke, nej vi spørger snarere os selv, hvor billigt kan vi sælge det. Det gør vi, selv om vi har et bedre produkt end konkurrenterne. Vi gør det, fordi vi så tror, vi kan blive ved med at have den meget betydelige markedsandel,« siger Jørgen Tang-Jensen selv om sine produkter.

Grådighed og selvfedme er farligt

Han fremhæver igen Villum Kann Rasmussens målsætning som ledestjernen, han skæver til for at sikre, at Velux bevarer førerpositionen i sin byggeniche.

»De to største farer for en virksomhed som vores er grådighed og selvfedme. Hvis vi kan styre uden om dem, så er vi godt på vej. Kunne vi tage mere for vores produkter. Ja, det kunne vi sikkert godt. Men klogt er det nok ikke. For vi bliver nødt til at sikre os at vi på den lange bane har en excellent service før, under og efter salget. For så kommer kunderne tilbage,« siger Jørgen Tang-Jensen.

Fakta: Historien om Velux og VKR


Velux

1941: Firmaet v. Kann Rasmussen 6 Co bliver etableret.
1942: Udvikler deres første ovenlysvindue, og registreres som varemærke.
1952: Etableres på det tyske marked efter aftale med E.G. Albers
1957-1962: Etableres i Belgien, Holland, Østrig, Schweiz og Frankrig.
1968: Ovenlysvinduet GGL introduceres for første gang.
1968-1967: Etableres i Italien og Spanien.
1977: Det tophængte ovenlysvindue VTL udvikles.
1990: VES (Velux European Standard) indføres, sammen med Velux CABRIO tagaltan.
1996: Først europæiske TV-reklame bliver vist.
1999: Velux solenergi indføres.
2005: Får nyt logo og ny visuel identitet.

VKR Holding:

1941: Firmaet v. Kann Rasmussen & Co bliver etableret i København.
1946: Produktionen af det første Velux ovenlysvindue etableres i samarbejde med A/S C. Lenler.
1950: Stiftede selsskabet A/S Østbirk Bygningsindustri.
1954: Beslagfabrikken A&S Bagsværd Bygningsindustri etableres.
1960: A/S Glested Bygningsindustri etableres.
1963: Opretter hovedsæde på Tobaksvejen 10 i Søborg.
1971: Velux Fonden stiftes.
1975: Velux America Inc. i Woburn, Massachusetts.
1981: Velux Japan Ltd. i Tokyo.
1986: Indgår joint venture aftale med Fertödi Épotökomponens Kft. i Ungarn.
1991: Medarbejderfond for VKR stiftes.
1993: V. Kann Rasmussen døde, 84 år gammel.
2000: Faber bliver en del af VKR Gruppen.
2005: VKR Holding etablerer FVS A/S (DIVISTA A/S), som blev holdingsselsskab for facadevinduesområdet.
2006: VKR overtog ejerskab af Super-wood.
2007: Indiske EMMVEE Solar og danske Arcon Solvarme bliver en del af VKR Gruppen.
2008: VKR opkøber 50 procent af aktierne i østrigske Drexel.
2010: Faber gruppen overtages af Hollandske Hunter Douglas.