Vækst-virksomheder risikerer druknedøden

En topleder skal bruge sin energi på udvikling og strategi fremfor lønsedler og fakturering. Illustration: Iris Fold sammen
Læs mere

Danmark er berømt og berygtet for en overflod af mindre virksomheder og få store virksomheder.

Det, at vi herhjemme skaber for få store virksomheder, er blevet kaldt »den store uløste udfordring for dansk erhvervsliv.« Men udfordringen med, at vækstvirksomheder rammer glasloftet, er også kendt som BMW-syndromet, underforstået at når ejeren får råd til en BMW, er målet nået.

Vores erfaring er dog, at det ikke er ambitionerne, der mangler. Forklaringen på, at væksten stopper, bunder snarere i, at danske virksomhedsledere og -ejere for sjældent tager livtag med »adhokratiet« i tide.

Ledelsen i de små vækstvirksomheder bliver nemlig meget tidligt fanget i driften af virksomheden. Og når det sker, mister de, der har ansvaret for toplinjen, den nødvendige tid og energi, der skal til for at udvikle forretningen.

Hvad skyldes så det? Vi har en del af forklaringen: Ledere af mindre danske virksomheder forsømmer nemlig alt for ofte at indføre gode og klare forretnings­processer tidligt.

I stedet for at prioritere struktur og skalérbarhed har lederne fokus på at ansætte flere medarbejdere, finde flere partnere og åbne nye lokationer.

Faren ved det er, at væksten sker, uden at roller, strukturer og salgsprocesser er på plads, og det ender så med at tvinge ledelsen til at involvere sig i driftsopgaver, som medarbejderne ellers burde klare.

Tag f.eks. nøgleprocesser som salg, fakturering og opstart af nye kunder. Her viser vores analyse af over 600 virksom­heders brug af samme system, at mens man i Tyskland og Sverige typisk starter procesarbejde ved fem-ti ansatte, er tallet omkring 15-20 ansatte i Danmark.

Vores naboer får altså styr på roller og processer, mens opgaven endnu er enkel. I Danmark starter vi først, når kompleksiteten er så stor, at opgaven bliver for svær at løfte.

I Danmark hører begrebet »forretningsproces« primært hjemme i store virksom­heder, vi er vel nordens italienere. Og hos de fleste ejerledere er processer lig med dokumentation og bureaukrati.

Når vi taler med danske ledere, får vi ofte reaktionen: »Det må vi tage fat på senere – jeg har travlt med …«.

Men danske ledere bør vende logikken på hovedet. Det at få tid og energi til at udfylde rollen som leder og udvikler forretningen, kræver, at man ikke drukner i rutineopgaver.

Struktur og processer er ikke forstyrrende elementer. De er forretningskritiske aktiviteter, som bør etableres tidligt og udvikles løbende – og det er ledelsens ansvar, at det sker.

Afkastet af den tids- og resurseinvestering, det kræver af arbejde procesdrevet, er store. For det sikrer, at når virksomheden bliver større, så har toplederen energi til de vigtige opgaver med hurtig produktudvikling, kapitalrejsning, strategiarbejde og partnerskaber frem for brandslukning, rapportering, lønsedler og fakturering.