Vækst kræver en velsmurt maskine

Danfoss’ topchef er blevet rost til skyerne for at skabe et effektivt og fokuseret Danfoss med produktivitet i verdensklasse. Nu skal han vise sit værd som vækstskaber.

Danfoss er blandt andet kendt for at producere termostater. Foto: Jens Nørgaard Larsen Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Vi har hørt historien ret mange gange efterhånden. Hvordan Niels B. Christiansen blev topchef i Danfoss, netop som finanskrisen brød ud i lys lue, og reddede den danske industrikoncern ud af krisen med effektiviseringer og fyringer og med en produktivitet i verdensklasse. Et forbillede, som virksomheder i ind- og udland skeler til i jagten på konkurrenceevne.

Men bag denne historie gemmer sig også en anden. Nemlig historien om, hvordan Niels B. Christiansen og hans hold har forberedt Danfoss til vækst. Hvordan produktivitetsforbedringer, outsourcing, optimering af logistikken og fokus på produktkvalitet ikke kun har haft til formål at få mere arbejde ud af færre folk og tjene flere penge, men også at skabe grundlaget for en moderne global virksomhed i vækst.

2015 bliver året, hvor Niels B. Christiansen skal bevise, at hans lederevner også rækker til at skabe vedvarende vækst i den sønder­jyske high-tech industrivirksomhed.

»Vi har været gennem en periode, hvor vi har været indadvendte og arbejdet med at få maskinen til at køre så effektivt som muligt, og vi har arbejdet med at få klarhed over, hvad vi gør. F.eks. har vi solgt de forretninger fra, hvor vi ikke er nr. ét eller to i verden, så vi kunne bruge vores krudt rigtigt,« fortæller Niels B. Christiansen, der tager imod i sit kontor på størrelse med en mindre balsal i Danfoss’ hovedkvarter ved Nordborg på Als.

Den næsten to meter høje topchef, der folder sig sammen i det lave sofaarrangement med det langhårede gulvtæppe og skænker kaffe i kopperne, bliver igen og igen udråbt som en af Danmarks mest indflydelsesrige topchefer – dels på grund af sin succes hos Danfoss, dels på grund af den imponerende række af bestyrelsesposter, som han er indehaver af, herunder næstformandsposten i A.P. Møller - Mærsk og formand for kapitalfonden Axcel.

Men han er ikke en topchef af den højtråbende slags. Man skal spidse ører, når han taler, for han sænker stemmen til noget nær en hvisken, når han kommer til sine pointer. Som om han ikke vil dele sine hemmelig­heder med hvem som helst.

En af pointerne er, at den revolution, som Danfoss har gennemgået de seneste fire år, var blevet gennemført – finanskrise eller ej.

»Det, vi har gjort i Danfoss med at skabe klarhed over, hvor vi vil hen og få kompleksiteten ud af virksomheden, havde vi gjort alligevel. Man kan altid diskutere, om vi kunne have gjort det lige så hurtigt, hvis der ikke havde været en finanskrise, men vi ville have gjort nøjagtig de samme ting. Det er en meget vigtig pointe,« siger Niels B. Christiansen, der kom til Danfoss’ direktion i 2004 fra en toppost i GN Store Nord og i 2008 overtog topchefens kontor fra Jørgen Mads Clausen.

Skal vokse i modvind

Efter at have fået styr på maskinrummet står Niels B. Christiansen over for den næste store opgave: At få Danfoss til at vokse i et globalt marked, hvor de økonomiske vinde ikke umiddelbart blæser i gunstig retning. Alligevel er det i år, hvor Danfoss’ marked har oplevet nulvækst, lykkedes selskabet at levere en organisk vækst i årets første ni måneder på fire pct.

Hvor stort, det kan blive, vil Niels B. Christiansen ikke så gerne tale om. Som mange andre virksomhedsledere i dag er han tilbage­holdende med at være for konkret, når det gælder vækstplaner. I stedet taler han om at vokse mere end markedet og om at udnytte vækstlommer. Det skyldes blandt andet de seneste årtiers eksempler på virksomheder, der lover mere, end bukserne kan holde som f.eks. Grundfos, der nu har aflivet sit mål om 75.000 medarbejdere i 2025, og Vestas’ kulsejlede 2015-strategi »Triple15«.

»Hvis du havde spurgt mig tilbage i 2010, havde jeg nok sagt, at vi skulle have nogle konkrete vækstmål. Men jeg synes bare, at jeg har set nogle eksempler på, at det ikke gik, som det skulle,« siger Niels B. Christiansen.

»Jeg kunne godt sige, at det ville være rigtig fint, hvis vi voksede otte eller ti pct. i vores branche, men tænk nu, hvis der kom to år, hvor det hele voksede 15 pct. Det vigtige er at være fleksibel og sætte ind dér, hvor væksten er,« siger Niels B. Christiansen med henvisning til erfaringerne fra Danfoss i årene op til finanskrisen. Selskabet voksede markant dengang, men – viste det sig – ikke hurtigere end resten af markedet.

Organisationen skal være klar

Selv om det kunne være fristende at kaste sig ud i en vækstagenda, da Danfoss i 2010 havde klaret sig ud af finanskrisen, turde Niels B. Christiansen ikke gøre det, før han var sikker på, at organisationen Danfoss kunne blive ved med at levere de nødvendige produktivitetsforbedringer, vækstagenda eller ej.

»I dag har vi en velsmurt maskine, som bliver stadig mere produktiv. Vi har nu fået indrettet os på en måde, så vi som en af de eneste virksomheder får en produktivitetsgevinst på ti procent om året. Det, tror jeg, godt kan fortsætte nu. Hvis vi var gået videre ind i vækstfasen for to år siden, kan jeg godt være bange for, om produktivitets­tankegangen ikke var kommet ind under huden. Vi er nødt til som organisation at være sikre på, at vi kan kapere at skulle mere. Og det kan man først den dag, tingene er blevet en rutine,« siger Niels B. Christiansen.