Søderberg-drama med falsk IT-aroma

IT har spillet en for stor rolle i den vilde jagt på årsagen til, at skibsreder Jess Søderberg må forlade A.P. Møller-Mærsk. Og IBM endte i en ufortjent hovedrolle.

Tegning: Jens Hage Fold sammen
Læs mere
Når skibsreder Jess Søderbergs varslede afgang fra A.P. Møller - Mærsk kobles sammen med IT-problemer, er betydningen af IT omsider kommet til ære og værdighed. Men jeg tror ikke på sammenkoblingen.

Den uventede førtidspensionering af Søderberg og det uventede valg af en ekstern arvtager har imidlertid resulteret i mange spaltemillimeter, hvor IBM og SAP nævnes. SAP er den altdominerende leverandør af økonomi- og andre virksomhedssystemer til Danmarks største virksomheder.

En kendt erhvervsavis citerer anonyme kilder for, at Carlsbergs topchef Niels Smedegaard Andersen hentes til A.P. Møller-Mærsk, fordi han har formået »at styre Carlsberg uden om en kaotisk IT-udrulning af et gigantisk forretningssystem fra tyske SAP«.

Der påstås videre, at rederigruppen står over for samme trussel, da det er udrulningen af et »gigantisk« SAP-system, der tidligere har udløst en milliardstor økonomisk lussing. Vi kan desuden læse, at IBM, der har ansvar for SAP-udrulningen, er medskyldig, hvilket dog blankt afvises af Jess Søderberg.

Da A.P. Møller - Mærsk og IBM er udklækket af samme østers, måtte også jeg ty til anonyme kilder. Hvad jeg hørte fra dem, stemmer ikke overens med, hvad jeg kunne læse.

Fejl på Esplanaden
Lad mig starte med rederigruppen. Den del af den økonomiske lussing, der ikke har med faldende fragtrater at gøre, bunder ikke i SAP-systemet. Dermed er også IBM ude af billedet som skurken.

Problemet ligger først og fremmest i nyudviklede versioner af skræddersyede (legacy) systemer til containerstyring og afregning.

Kravene til det nye containersystem var fastlagt på Esplanaden, ikke hos IBM. Det var krav, der reflekterede strømlining af processer og -data. Det opkøbte rederi P&O Nedlloyd kom som bekendt til siden hen. Dermed kom nye mennesker til med anderledes arbejdsrutiner, anderledes IT-kyndighed og anderledes databrug, og de skulle sluses ind i familien.

Som jeg hører det, lykkedes udrulningen af de nye systemer relativt godt hos det ”gamle APM” plus på mindre fælles lokationer, hvor det jo er lettere at få synkroniseret arbejdsrutinerne.

Problemet lå især hos de store P&O Nedlloyd-enheder. Der havde ikke været den fornødne tid – eller måske ledelsesmæssige fokus – på den nødvendige forandringsproces.

Det er, hvad der fik containere til at lande de forkerte steder, og fakturaer til at rumme forkerte tal. Ikke SAP-systemet.

Men oven i kom godt nok udrulningen af et nyt regnskabssystem, baseret på SAP, både hos A.P. Møller-Mærsk og hos det opkøbte rederi, der selv kørte Oracle Applications.

To helt afgørende forretningsmæssige procesforløb skulle altså forandres radikalt på nogenlunde samme tid. Mon ikke rederigruppens ledelse i dag fortryder, at man ikke blot parkerede det ene projekt på sidespor, indtil det andet var gennemført. Mange andre har jo erfaret, at det kan være overmåde svært at få blot ét forandringsprojekt fastholdt på skinnerne.

Supermanden
Og så til Carlsberg, hvor Smedegaard angiveligt skulle have afværget en ”kaotisk udrulning” af et stort SAP-system.

Bryggerikoncernen fik allerede tilbage i midten af halvfemserne ”udrullet” sin første generation af SAP-systemer. Da var det dog kun i Danmark, hvor Carlsberg havde den store administrative tyngde, men siden er der ekspanderet betydeligt, ikke mindst, da investoren Orkla kom til med det norske Ringness-bryggeri og det svenske Pripps.

Niels Smedegaard Andersen satte fokus på at få forretningsprocesser standardiseret på tværs af de mange lande, bryggerier og salgskontorer, der nu udgør Carlsberg. I programmet, der kaldes ”Operational Excellence”, ligger naturligvis også standardisering på IT-området.

Det danske moderne SAP-system blev i 2003 indført i Norge og Sverige. Desuden er SAP-aktiviteter på tværs af koncernen nu samlet i fem regionale centre. I dag er der forskelle på, hvordan standardsystemet er konfigureret i centrene. Næste fase er, hvad der kan kaldes Danske Bank-modellen. Carlsberg arbejder sig nu frem mod ét standardiseret hovedsystem, hvor kun nationale krav som lovgivning og regulering kan udløse afvigelser.

Der er lagt særlig vægt på logistik-siden - ikke blot fordi denne udgør 15 procent af de samlede omkostninger, men også fordi logistikken er den store seismograf. Det er, hvor Carlsberg møder sine kunder.

Udnævnelsen ved årskiftet af logistikdirektør, viceadministrerende direktør Lars Krejberg Petersen til IT-direktør skal ses i dette lys.

Selve IT-driften ligger hos IBM, overflyttet fra EDS i London. Fokus hos Carlsbergs egen IT ligger på at få understøttet de nye ensrettede forretningsprocesser. Det indebærer også en stor del forandringsledelse i IT-direktørens rolle.

Lokalt vil der være kræfter, der kæmper imod, for det gør ondt, når ”skelettet” skal udskiftes i en ”levende krop”. Men det er ”business as usual” hos alle, der strømliner processer og IT i disse år.

Det er, hvad A.P. Møller-Mærsk også står midt i. Ikke truende kaos, som Carlsberg-supermanden flyves ind for at klare.