Skandinavisk IT-gigant klar til nye opkøb

Den dansk-ledede Atea-koncern, som er storleverandør af IT-udstyr til erhvervslivet, vil gennem nye opkøb omsætte for ti milliarder kroner ekstra, men agter ikke at udvide forretningsområdet. Til gengæld åbner koncern-chefen for at rykke ud over Nordens og Baltikums grænser.

»Vi skal være det, vi er. Vi har altid holdt os inden for IT-infrastruktur og troet på det. Vi skal ikke ind i alle mulige andre områder som Navision og ERP-virksomhedssystemer. Her må kunderne gå andre steder hen. Vi skal være gode til infrastruktur. Når IT-afdelingen er en succes, så er vi en succes,« siger Claus Hougesen, den danske topchef for Atea-koncernen. Foto: Nikolai Linares
Læs mere
Fold sammen

Skandinaviens største IT-leverandør Atea er klar til nye store opkøb for at vokse og nå det stålsatte mål om en årsomsætning på 30 milliarder kroner i 2016 – ti milliarder mere end i dag.

Men der bliver ikke tale om at skifte kurs: Kerneforretningen er IT-udstyr og IT-infrastruktur, og det bliver den ved med, ligesom Atea ikke – endnu – vil arbejde sig uden for Norden.

Det fastslår Ateas danske koncernchef, Claus Hougesen, som har stået i spidsen for den stadig voksende forretning, siden Atea-koncernen opstod i 2006 som en fusion af dansk/norske Ementor/Topnordic og svenske Atea. I dag er koncernen Europas næststørste inden for IT-infrastruktur efter britiske Computacenter.

»Der kommer med garanti også opkøb i fremtiden. Siden 2007 har vi foretaget 49 opkøb, så, ja, Atea er en opkøbsmaskine. Vi købte meget i 2010 og 2011, men har så slappet lidt af i 2012 og 2013, hvor vi indtil nu har købt to virksomheder. Men, ja, vi har noget i støbeskeen, kæmpe opkøb er der dog ikke tale om. Der er ikke rigtigt noget at købe op. Ateas DNA er, at vi skal gøre, hvad vi gør i dag, og så skal vi købe nye virksomheder med en omsætning på fire milliarder kroner op. Det kan godt blive den svære del af planen, for så mange er der altså heller ikke,« siger Claus Hougesen.

En mand med en plan

Han er en topchef med en plan, og sådan har det altid været, også i hans tid hos Topnordic, som han reddede fra konkurs, da både ledelse og medarbejdere i 2001 gik ned i løn og knoklede igennem. Siden er overliggeren blevet hævet ambitiøst med jævne mellemrum, senest med målet om at nå 20 milliarder i omsætning i 2011 (det blev 20,2 mia. og 870 mio. i driftsresultat). Nu er devicen »Together Towards the Top« (»Sammen mod toppen«), en plan om at runde 30 milliarder kroner i 2016.

»Vi har naturligvis tænkt meget over, hvordan vi kommer endnu videre, for på et tidspunkt koster det at have markedsandele. Microsoft har næsten 99 procent, Arlas ligger i halvfemserne, men vi kikkede på bl.a. de store forsikringskoncerner, som ligger omkring de 20, og dér vil vi også være. Efter 2016 bliver det straks vanskeligere. Til den tid skal vi overveje, om vi fortsat kun vil være i Norden. Men det er der tid til at tænke over,« siger Claus Hougesen og lyder, som om han mener det.

At der kommer en ny plan, er dog ubestrideligt.

»Jeg har altid haft en plan og har altid troet på, at det er »grow or go« (voks eller forsvind, red.) Man skal på en eller anden måde vokse, ellers sander man til eller bliver købt op af nogen. Og jeg har altid fundet det vigtigt at kunne stille sig op på en ølkasse og få folk med,« siger koncernchefen med henvisning til, at det var det, han gjorde, da Topnordic var gået i betalingsstandsning.

»Det er vigtigt at have et program, et mål, der siger, at det er det, vi vil – og så må vi finde ud af, hvordan vi kommer derhen. Det skal være simpelt, let at kommunikere og kunne begejstre folk. Så får man en positiv spiral, og det motiverer folk. Samtidig har jeg altid troet på, at man skal være tæt på kunderne. Det er ved kunderne, at man skaber forretningen, og derfor har direktionen i alle lande også selv kundeansvar,« tilføjer Claus Hougesen.

Flad organisation med hurtige beslutninger

Han lægger også stor vægt på, at det er værdier, der driver en virksomhed.

»Vi skal være åbne, ærlige og direkte. Vi skal holde de aftaler, vi laver, og vi skal tage beslutningerne hurtigt. Alternativet er regler, flere regler, mapper og bureaukrati. Så sander man til. Så kan man ikke tage beslutninger, og så dør vi. Selvfølgelig har også vi oplevet ikke at kunne holde en aftale, men jeg kunne aldrig finde på at aftale at være f.eks. hos dig kl. 12 og så ikke være der. Alle former for aftaler skal holdes. Det er næsten en religion – måske faktisk sådan lidt »Rainman«-agtigt,« siger Claus Hougesen.

Han har i et tidligere job i en international virksomhed oplevet, hvor bureaukratisk beslutningsgangen kan være.

»Vi havde jo tabt ordren, inden vi fik sendt tilbuddet, fordi det var svært selv at måtte tage beslutningen, selv om det var mig, der sad foran kunderne. Derfor skal folk i Atea kunne tage beslutninger. Det giver også ansvarsfølelse. En flad organisation er lig med hurtige beslutninger. Selvfølgelig rammer vi så ikke skiven hver gang. Vi laver også fejl, men det må være en del af festen – og hellere det end at opbygge et stort, bureaukratisk monster, som går konkurs om tre år,« siger koncernchefen.

Ateas koncernhovedkontor består da også blot af otte mand.

»Vi har en afdeling for opkøb. Her sidder Anders,« forklarer Claus Hougesen som eksempel og medgiver, at det er usædvanligt. »Men det er ikke nødvendigt at have alle dem, der skal sidde og sende mails rundt om alt muligt. Det er ikke så tit, at de store spiser de små. Det er snarere de hurtigere, der spiser de langsomme. Kan man kombinere de to dele, har man en god vinderformular – og folk vil gerne arbejde i en virksomhed, hvor man ikke skal søge om alt muligt,« siger Atea-koncernchefen, der er stolt af, at sidste års sygefravær – som offentliggøres i årsregnskabet – var nede på 1,7 procent.