Sådan er du chef i Sydøstasien

Alle ville tabe ansigt, hvis chefen satte sig ud blandt medarbejderne og lod som om, at alle er lige. I Bangkok er det chefen, som bestemmer. Glem den skandinaviske ledelsesstil

Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

BANGKOK: »Åh, jeg tror, De har glemt månerne på kalenderen.«

For Signe Adamsen, marketingchef for SAS i Asien og Pacific, gav den bekymrede bemærkning fra en thailandsk kollega på SAS’ regionskontor i Bangkok umiddelbart ingen mening.

Kalenderen til SAS’ kunder, rejseagenter og bureauer rundt om i Asien lå, efter et stort arbejde med at få alle nationale mærke- og helligdage korrekt indført, endelig klar til tryk. Troede Signe Adamsen.

»Det havde været et kæmpe arbejde. Men nu kører vi! Og så var vi alligevel ikke klar. For mig, der er vokset op i Skandinavien, var det helt ukendt, at Månen er en vigtig del af den asiatiske kalender,« siger Signe Adamsen.

For hende var kalenderprojektet – og erkendelsen af, at månens cyklus spiller en stor rolle for livet i Thailand – en af de første af mange øjen­åbnere til den asiatiske kultur.

Efter lidt mere end et år på SAS’ regionale kontor i den thailandske hovedstad er thailandsk kultur hverdag, men fortsat en kilde til nysgerrig undren.

Eksemplet med kalenderen, der endnu engang måtte revideres, før den røg ud til kunderne, er blot et af mange kulturmøder mellem to meget forskellige kulturer – den thailandske og den skandinaviske.

I Bangkok arbejder de fire skandinaviske SAS-medarbejdere, der i perioder på to-fem år er udstationerede, i – og med stor respekt for – en kultur, der ligger langt fra den typisk skandinaviske dialogmodel, hvor »din mening er lige så god som min«, og chefen er vant til at blive udfordret på sine beslutninger.

»Ledelsesstilen er anderledes herude. Det skal man være opmærksom på, hvis samarbejdet skal fungere. Medarbejderne her er veluddannede, ofte på universitetet; men som chef er du nødt til at tone den meget direkte stil ned og være parat til at være mere opsøgende selv. Det er ikke som i Skandinavien, hvor dine medarbejdere kommer til dig og stiller spørgsmål ved din beslutning eller vender tilbage, hvis der er noget, de ikke forstår. Her sidder man hellere alene og filer på opgaven end opsøger chefen,« siger Hans W. Dyhr­fort, vice president i SAS og chef for regionskontoret i Bangkok.

Også den indbyrdes tone mellem skandinaverne skal ind imellem justeres. For selv om SAS-kontoret i Bangkok på mange måder er et lille stykke Skandinavien midt i en pulserende asiatisk millionby, går respekten for »de andres« kultur begge veje.

»Vi tænker da over, hvordan vi selv taler til hinanden her. Vi kan godt diskutere en sag temmelig højrøstet, og det kan virke skræmmende i en kultur, hvor idealet er harmoni,« siger Hans W. Dyhr­fort, mens Signe Adamsen peger på, at kontoret tydeligt tiltrækker lokalt ansatte, der faktisk trives med, at hierarkiet er mindre end i traditionelle asiatiske virksomheder.

»Jeg har et tæt samarbejde med vores marketingassistent Arunee Arunsaengroj – Ching – som har arbejdet for SAS mange år. Hun og jeg har en klar aftale om, at jeg uddelegerer meget til hende og faktisk gerne vil høre hendes mening om tingene. Hendes synspunkter er interessante for mig, og hun ser mange ting med andre øjne end jeg; men en typisk reaktion, når vi har udvekslet synspunkter er: »Oh, I talk too much«. Det har taget mig lang tid at overbevise hende om, at jeg faktisk gerne vil høre, hvad hun mener,« fortæller Signe Adamsen, der til gengæld har lavet en aftale med Ching om, at ansvaret alene er chefens.

»Hun ved, at hun kan ringe til mig, når hun vil, og at jeg støtter hendes beslutninger. Det er mit ansvar og mit alene, også når det går galt. For os har det været en måde at samarbejde og uddelegere mere ansvar på. Men som typisk skandinavisk leder tog det mig nogen tid at acceptere, at jeg sjældent bliver udfordret. Her er det »chefen har sagt …«, som gælder,« siger Signe Adamsen, mens Hans W. Dyhrfort peger på, at man får et helt andet perspektiv på både forretningen og på sin egen ledelsesstil, når man lander i en ny kultur.

»Idealet her er det venlige og det harmonisøgende. Men hierarkier, alder og ancien­nitet spiller også en stor rolle, og det interne hierarki kan være svært for os at gennemskue. Man er ikke på samme måde som i Skandinavien »lige«, og alle ville tabe ansigt, hvis chefen satte sig ud mellem medarbejderne. Man udvikler sig som menneske, når man skal lære at færdes i en så anderledes kultur.

At komme hjemTil gengæld er kontakten til kunderne, og i Thailand er det primært skandinaver, så meget mere tæt. Her er både kunden, der altid har det direkte nummer til Bangkok-kontoret på sig og gerne ringer, når hun står med problemer i lufthavnen i Singapore, og stamkunderne, der fortsætter med at lægge vejen forbi SAS, selv om kontoret i gadeplan er lukket.

»Ah, det er som at komme hjem,« er ofte den umiddelbare reaktion, når man står mellem skandinaviske flag og billeder fra en fjern og kølig – men smuk plet i Norden.

SAS-kunder er i første række medarbejdere fra de mange skandinaviske virksomheder, der er repræsenteret i Asien – og kontakten til dem er relativt let at opretholde via forretningsnetværk, de skandinaviske kirker og ambassaderne.

Men SAS arbejder også på at højne kendskabet til SAS blandt de asiater, der efterhånden har fået så mange penge mellem hænderne, at en tur til Europa ikke er urealistisk. Her kommer thaierne ikke i første række, men de vel­beslåede japanere og kinesere. Og her er opgaven primært at sælge et stykke Skandinavien ude i verden.

»Herude er du først og fremmest nødt til at sælge Skandinavien og derefter SAS. Og at acceptere, at du arbejder i en kultur, du aldrig fuldstændig bliver den del af. Det er udfordringen.«

Bliv klogere på erhvervsbladet.dk Har du et kropssprog som en vinder

Sådan pynter du dig til succes

Hvornår bliver privatsnak på jobbet for meget?

Knokl – og bliv fyret