Revisionsverdenen er på mange måder meget enkel. Der er The Big Four og så alle de andre. De andre kan have en fin lille forretning lokalt, men når det for alvor gælder, og milliarderne skal tælles i toppen af den globale forretningsverden, må de andre trække sig og overlade scenen til The Big Four.

Her træder revisionskæmperne Deloitte, PwC, EY og KPMG i karakter, og hvis noget kan få de fire største op i gear, er det de indbyrdes forskydninger i størrelse og prestige. Hvem har de største og mest prestigefyldte kunder, og hvem kan tiltrække tidens største stjerner?

The Big Four reviderer verdens største virksomheder, hvad enten det er Apple, Google, Microsoft, Royal Dutch Shell, Volkswagen eller for den sags skyld de største lokalt som ISS, A.P. Møller – Mærsk, Novo Nordisk og Carlsberg i Danmark.

Her i landet står kampen mellem revisorerne ikke mindst om de 100 største selskaber – blue chip-selskaber, som de kaldes på revisorslang. Det er internationalt orienterede selskaber med behov for omfattende rådgivning ud over revision af regnskaber. Det handler om skatterådgivning, børsnoteringer, risikostyring, køb/salg af virksomheder, og listen kan forlænges med en perlerække af lukrative rådgivningsydelser.

I denne artikel zoomer vi ind på Danmark, for København blev i november med ét slag epicenter for årets største slagsmål blandt The Big Four. Og det er ikke bare et lokalt dansk slagsmål. Det er en spejling af en global magtkamp.

Bomben

Umiddelbart begynder slagsmålet den 20. november 2013. Senior partner og administrerende direktør Jesper Koefoed udsender på vegne af KPMG i Danmark en pressemeddelelse, hvor der i al sin enkelhed står, at KPMG og EY sammenlægger aktiviteterne under EYs globale og nordiske netværk.

Dette er ikke blot en lokal dansk nyhed, men en bombe, der rammer The Big Four med en så kraftig eksplosion, at den sender dønninger ud i den internationale revisionsverden.

Lokalt fortæller nyheden, at KPMGs danske selskab melder sig ud af KPMGs internationale netværk. I et øksehug er The Big Four reduceret til The Big Three i Danmark. De facto har der dog længe kun været tre store i Danmark, fordi EY var væsentligt reduceret efter en række frasalg og restruktureringer. Men nu bliver magtforholdene vendt rundt.

KPMG bliver for en tid udryddet i Danmark, og EY overtager pladsen blandt de tre store.

På den internationale scene betyder Danmark ikke meget, men nyheden vækker international opsigt, fordi den viser, hvor skrøbeligt KPMGs netværk er, når et landeselskab uden videre kan opsige samarbejdet og løbe over til konkurrenterne. Noget andet er, at nyheden også har sat fokus på styrkeforholdene mellem de fire store.KPMGs netværk fremstår svagere end EYs globale netværk. Og det er ikke bare en subjektiv vurdering. På globalt plan er KPMG de seneste år vokset meget langsommere end konkurrenterne.


Aktør uden at vide det

Rationalet bag KPMGs manøvre er forretningsmæssigt begrundet. Der skabes et stærkere fælles firma til gavn for kunder og medarbejdere, og for partnerne er der tillige privatøkonomiske fordele ved den bedre lønsomhed.

Men for at forstå slutresultatet skal vi begynde et helt andet sted og nogle måneder tidligere end november 2013.

Hovedaktøren er Jesper Koefoed fra KPMG i Danmark, der er et dansk statsautoriseret revisionspartnerselskab. Han har været ansat i KPMG siden 1989, været senior partner siden 2006 og administrerende direktør siden 2010. Han har været medlem af netværkets bestyrelse for Europa siden 2006 og for den globale bestyrelse siden 2008. Det meste af hans professionelle liv har han været tilknyttet KPMG – helt tilbage fra den tid, da C. Jespersen meldte sig ind i KPMG og var det blå Danmarks foretrukne revisorfirma.

Andre aktører er tidligere chef for EY i Danmark, skatteeksperten Niels Josephsen, samt EYs tidligere leder af Århus-afdelingen, Thomas Rosquist Andersen. Sidstnævnte betragtes som et stort talent inden for revision og rådgivning og er bl.a. ansvarlig for EYs prestigefyldte aftale med Legos pengetank, Kirkbi.

De to EY-partnere udløste krigen, dog uden at vide det. Begge har været ombejlet af konkurrenterne. Niels Josephsen har tidligere været tæt på at sætte sin underskrift på en aftale med PwC, men sprang i målet, da han i sidste øjeblik foretrak en forfremmelse hos EY.

For at forstå Jesper Koefoeds kontakt til EY er det vigtigt at dvæle lidt ved Niels Josephsen og Thomas Rosquist Andersen. De er nemlig ikke to tilfældige revisorer. De forlod EY samme dag til fordel for Deloitte.

I den danske revisionsverden findes der hundredvis af revisorer og rådgivere. Men handler det om revisorer og rådgivere, der er i stand til at vinde og flytte de store blue chip-virksomheder, bliver mængden reduceret til en himmel med ganske få lysende stjerner.

»Der er måske tre til fem ægte stjerner i hvert selskab,« lyder det enstemmigt fra de øverste chefer i revisionsbranchen, så når det lykkes at stjæle bare en fra top tre blandt revisorerne i The Big Four, vil det sitre på direktionsgangene. Det svarer til, at et direktionsmedlem forlader Nordea til fordel for Danske Bank eller omvendt.

Game over

En pressemeddelelse den 11. september 2013 fra administrerende direktør Anders Dons fra Deloitte i Danmark bliver en af dem, som offentligheden knap nok registrerer, men som får en afgørende betydning for krigen mellem The Big Four.

»Topchef fra EY går til Deloitte,« hedder overskriften den 11. september og videre:

»Niels Josephsen, som er topchef i revisions- og rådgivningsvirksomheden EY, og tillige leder af deres skatteafdeling, slutter sig til landets største revisions- og rådgivningsvirksomhed Deloitte som leder af skatteafdelingen.«

Læg her mærke til, at det er væsentligere at fortælle, at en fra EY går til Deloitte, end at fortælle, at Deloitte har fået ny leder af skatteafdelingen.

Vurderingen i branchen er, at det er game over for EYs ambitioner i topsegmentet i Danmark – ikke at skiftet i sig selv er ødelæggende, men skiftet er symbolet på, at selv EYs topledelse har mistet troen på, at EY i Danmark kan genvinde fordums styrke.



EY er i forvejen stille og roligt gledet ud af top fire i Danmark. Selskabet er blevet distanceret af revisionsselskabet BDO, og inden længe vil også Beierholm være større – ikke mindst efter at EY i sommeren 2013 har valgt at afskedige 86 medarbejdere og partnere, lukke kontorer lokalt og flytte stabsfunktioner til EY Nordic. Tilbage i juni og september 2010 har EY tillige solgt en række kontorer til konkurrenten PwC.

 Det ligner en lang deroute som følge af strategiske fejlsatsninger, som kulminerer, da den øverste chef, Niels Josephsen, vælger at forlade posten til fordel for en plads længere ned i hierarkiet hos Deloitte.

Efter de mange restruktureringer vil EYs omsætning formentlig være reduceret med tæt på en tredjedel fra de nuværende 600 millioner kroner og de facto udraderet som revisionsfirma for blue chip-virksomhederne. Allerede i dag må EY lide den tort stort set ikke at blive inviteret med, når blue chip-selskaber sender opgaver i udbud. Dermed vil EY stå svagt, når virksomhederne om nogle år skal gennemføre tvungen rotation mellem revisorer for at undgå for tætte afhængighedsforhold.

I det offentlige rum taler revisorer pænt om hinanden, men konklusionen er ret klar bag de lukkede døre: EY er out of the game.

Koefoeds krystalkugle

Vender vi blikket mod KPMG, så har dette firma ambitioner om at løfte sin markedsposition i Danmark. Faktum er nemlig, at Deloitte og PwC er stukket af i et udbrud med et pænt hul ned til KPMG.

Med nyheden om Niels Josephsens afhop til Deloitte bliver de første spirer til ideen om en sammenlægning mellem KPMG og EY fostret. I slutningen af september 2013 bliver planen konkretiseret og godkendt af KPMGs direktion bestående af Jesper Ridder Olsen, Henrik Kronborg Iversen, Carsten Bredstrup og Jesper Koefoed. Kort efter bliver bestyrelsesformand Torben Bender orienteret og inddraget.

For at forstå, hvorfor Jesper Koefoed og hans kolleger vil ofre deres samarbejde med netværket KPMG og flytte det danske revisionsselskab til EY, skal vi se ind i den krystalkugle, Jesper Koefoed har holdt op foran sig.



Jesper Koefoed er tilbageholdende med at beskrive fordelene ved sammenlægningen og overgangen til EY-netværket over for Berlingske Business Magasin. Det skyldes særligt, at hans revisionsselskab kun har opsagt samarbejdet med KPMG, men endnu ikke udtrådt af netværket. Han skal derfor balancere mellem to stole. På den ene side være loyal over for KPMG-netværket og på den anden side med begejstring fortælle om sammenlægningen til de største kunder og ikke mindst de op mod 1.400 ansatte i KPMG i Danmark.

Men her er i stikord, hvad han kan se i krystalkuglen:

KPMG i Danmark er blevet distanceret af Deloitte og PwC i Danmark, og det er umuligt på kortere sigt via organisk vækst at nå de to største i landet. Historisk har Deloitte og PwC opnået deres position som nummer et og to primært gennem opkøb.

EY er relativt lille i Danmark. Når EY og KPMG slår sig sammen bliver det nye selskab på niveau med nummer to – PwC – målt på omsætning. Det nye EY opnår med andre ord ikke en dominerende stilling.

Kigger vi på de to globale netværk EY og KPMG, har KPMG den markant laveste vækst blandt The Big Four.

EYs globale netværk er til gengæld det netværk, som vokser mest. KPMGs internationale netværk er tillige blevet det mindste blandt The Big Four.



Overraskelsen

Med den analyse i baghovedet tager Jesper Koefoed kontakt til EYs nordiske chef, Erik Mamelund, i Norge og præsenterer ham for idéen om en sammenlægning af KPMG og EY. Erik Mamelund bliver overrasket, men også interesseret. De aftaler at mødes, og i begyndelsen af oktober rejser Jesper Koefoed til Oslo.

På et møde i Gardemoen Lufthavn bliver ideen diskuteret igennem, og der er øjeblikkeligt enighed om at fortsætte drøftelserne. Kort efter bliver Erik Mamelund og EYs europæiske chef inviteret til nye samtaler på Hotel Hilton i Københavns Lufthavn. Idéen overlever mødet, og i de følgende uger afholdes en række forhandlingsmøder, som bringer parterne til enighed og i slutningen af oktober kan en hensigtserklæring om transaktionen underskrives. På dette tidspunkt er det fortsat kun direktionen og bestyrelsesformanden hos KPMG Danmark, som er involveret. De øvrige KPMG-partnere er endnu ikke klar over, at de snart skal stemple ud af KPMGs netværk.

Flytter ind hos Kromann Reumert

Med hensigtserklæringen i hånden flytter Jesper Koefoed og repræsentanter fra KPMG Danmark og EY ind på en etage hos advokatfirmaet Kromann Reumert. Begge parter skal i løbet af 14 dage gennemføre en due dilligence. Det vil sige nærlæse og studere alt om hinandens regnskaber, aftaler og kontrakter, og der skal slutforhandles om kontrakten. Op mod 25 personer får i den periode deres daglige gang hos Kromann Reumert. Der er oprettet kontorer til henholdsvis KPMG suppleret med bistand fra Kromann Reumert, mens EY får bistand fra advokatfirmaet Plesner. Undervejs mødes parterne i tilknyttede forhandlerrum for at få enkelte delelementer på plads.

Ud over forhandlingerne kan parterne fra henholdsvis EY og KPMG mødes i fællesarealet bestående af et tekøkken og et hvidt højbord, hvor frokosten bliver serveret.

Alt foregår i dybeste hemmelighed. Det mest synlige tegn på øget aktivitet er om morgenen, hvor forhandlerne bliver hentet i receptionen og ført over en bro, også kaldet »sukkenes bro«, mellem Kromann Reumerts hovedbygning på Sundkrogsgade på Østerbro i København og en nabobygning, som vender ud mod Kalkbrænderivej. Selv om udsigten ud over havnen er storslået, er lokalerne sterile og praktiske. De er indrettet til et bestemt formål: Arbejde fra morgen til aften, og der bliver knoklet igennem.

For KPMG sker arbejdet i en lille sluttet kreds bestående af direktionen og divi­sionschefer. I KPMGs hovedsæde ved Flintholm opstår der undren over, at ledergruppen hele tiden er væk. De fornemmer, at der er en større transaktion i gang, men alle forventer, at det handler om en klient, ikke om dem selv.



Sms til partnerne

Første gang ejerkredsen hos KPMG får et hint om, at der er noget stort i gang, er ved 22-tiden fredag aften 15. november. Samtlige ejer-partnere får en kort sms med besked om ekstraordinært partnermøde søndag den 17. november kl. 16.00. Ingen yderligere forklaring.

Den får de så på hovedsædet i Flintholm om søndagen. Bevæbnet med op mod 70 sider powerpoint fortæller Jesper Koefoed om sammenlægningen, rationalet og de økonomiske vilkår. Derefter sendes partnerne hjem. Frem til næste morgen, mandag den 18. november, kan de via et virtuelt datarum læse aftalen igennem. Det bliver til intens læsning for allerede mandag formiddag kl. 11.30 skal de stemme om aftalen.

Alle anerkender analysen og stemmer ja.

Jesper Koefoed og hans kolleger i direk­tionen kan herefter tage turen tilbage til Kromann Reumert og skrive under på aftalen med EY. Det høje, hvide cafebord står ikke klar med frokostanretning denne eftermiddag. I stedet har advokaterne anrettet en menu af kontrakter, der er lagt klar til underskrift. En efter en cirkulerer repræsentanterne for KPMG og EY rundt om bordet og sætter deres underskrift, mens advokaterne nøje holder øje med, at alle får sat deres navn det rigtige sted.

Det mål, Jesper Koefoed og direktionen har sig i slutningen af september, er nået, og der kan skåles i champagne og spises kransekage.

Hovedmotivet

Men det store spørgsmål, som står tilbage, er: Hvordan pokker lykkes det Jesper Koe­foed og den øvrige direktion at sælge ideen til de 44 andre ejer-partnere i interessentskabet bag KPMG i Danmark? Aftalen kan kun indgås, hvis samtlige 48 partnere stemmer ja til sammenlægningen. Blot et enkelt nej vil få det hele til at smelte sammen.

»Der er kun en forklaring,« lyder meldingen fra branchen: »Penge«.

»Nej,« siger Jesper Koefoed: »Hovedmotivet er at skabe et førende firma i Danmark.«

Ingen ejer-partnere får penge i hånden, fortæller han: Alle værdierne bliver i forretningen. Først i takt med at synergier realiseres, bliver det til bedre resultater, som kan udloddes og dermed forstærke ejernes privatøkonomi.

Han vil ikke ind på detaljer i transaktionen, men fastholder, at sammenlægningen af de to virksomheder er en god business case.



Konstruktionen

For det første er der tale om en »ægte fu­sion«, hvor hver part kommer med, hvad de har. Det betyder, at der ikke betales en købesum ved sammenlægningen. Det fortsættende selskabs regnskab vil af samme grund ikke blive belastet af goodwill fra transaktionen, ligesom selskabet heller ikke vil blive gældsat. Normalt i branchen ville en sådan transaktion være en ren overtagelse, hvor køberen ville blive væsentligt gældsat.

Herudover dækkes omkostninger til omstruktureringen af EY, ligesom EY også giver driftstilskud i det første par år. Forretningsmodellen for det sammenlagte selskab er med andre ord positiv fra dag et for partnerne fra KPMG og EY. Men der er flere elementer, som er vigtige for Jesper Koefoed og hans 47 kolleger i Interessentselskabet af 1. januar 2001 Statsautoriseret Revisionsvirksomhed. Her skal man dog forstå opbygningen.

Interessentselskabet er holdingselskab for KPMG Danmark, der har licens til at drive revisions- og rådgivningsvirksomhed i Danmark under KPMG-navnet. Det er ikke det internationale KPMG-netværk, der driver virksomhed i Danmark. KPMG i Danmark er en dansk virksomhed ejet af de 48 danske partnere. Det blev stiftet helt tilbage i 1919 under navnet C. Jespersen. Til gengæld har KPMG Danmark indgået en Member Firm Agreement – en slags franchiseaftale – med KPMG-netværket. Aftalen fortæller om navnerettigheder og franchise-afgiftens størrelse og indeholder retningslinjer for de rammer, man skal drive sin forretning indenfor, og hvordan man eventuelt træder ud af netværket.

En partner kan kun blive medlem af interessentselskabet ved at blive optaget af de andre partnere. Det koster ikke en krone at blive ejer. Til gengæld får du heller ikke en krone med, når du forlader interessentselskabet. Det er det, man i revisor- og advokatkredse kalder »nøgen ind og nøgen ud«. Det er en økonomisk lukket skal. Fordelen ved at være ejer-partner er, at du kan hæve en betydeligt højere løn, mens du er medejer. Men det forudsætter, at det går godt i den underliggende forretning. Partnerne har derfor en stor interesse i at forbedre lønsomheden i forretningen.



Ejer-partnernes byrder


Historisk har KPMG i Danmark pensionsforpligtelser til gamle, fratrådte partnere. Selv om ordningen er lukket i 1997, er der fortsat en hale af pensionsbetalinger, som måske løber de næste 35-40 år. Interessentskabet skal løbende dække pensionsforpligtelsen, og den samlede værdi anslås til 400 millioner kroner. I forbindelse med transaktionen fjernes denne byrde fra de nuværende 48 ejer-partnere og kommende ejer-partnere.

Ejer-partnerne har også påtaget sig en stor forpligtelse ved at eje det nye over en milliard kroner dyre hovedsæde ved Flintholm på Frederiksberg. 385 millioner kroner af ejer-partnernes egenkapital har finansieret bygningen. Hovedsædet blev projekteret før finanskrisen i en tid, hvor KPMG og branchen forventede vækst. Tanken var selv at bruge to tredjedele af arealet og udleje resten. I dag står en del af arealet til udlejning tomt. Hver eneste tomme kvadratmeter indebærer et indtægtstab, som ellers kunne øge firmaets overskud. Når KPMG og EY lægges sammen, bliver Flintholm det nye hovedsæde, og udnyttelsesgraden bliver større. Det er blandt andet her, at der er store synergier forbundet med transaktionen.



Når der spekuleres i, hvordan 48 partnere kan blive enige om at forlade KPMGs netværk og gå over til »fjenden«, er privatøkonomien med i ligningen – ikke som hovedmotiv, men fordi forretningsmodellen i Jesper Koefoeds optik er stærk og fra dag et vil generere en langt stærkere forretning.

Jesper Koefoed bekræfter, at lønsomheden forbedres, hvilket styrker det nye EY i den fremtidige konkurrence. Samtidig kan en stærkere drift veksles til stærkere privatøkonomi for de nuværende partnere, og den nye udvidede ejerkreds, som kommer til ved fusionen, bl.a. fra EY.

»Det er en ren forretningsmæssig beslutning,« siger han.

Jesper Koefoeds argument styrkes af, at opbakningen til sammenlægningen ikke kun kommer fra de øvrige ejer-partnere. De 90 non-equity partnere i KPMG Danmark, som ikke har penge på spil, bakker op om sammenlægningen.

Win-win situation

Allerede da medarbejderne hos henholdsvis KPMG og EY tirsdag den 19. november for første gang bliver orienteret om sammenlægningen, bliver nyheden modtaget positivt. I EYs hovedsæde i den gamle DR-bygning i Gyngemosen i Gladsaxe, bliver nyheden modtaget med stående klapsalver.

Og i forbindelse med et partnerseminar i KPMG i begyndelsen af december skal de 90 partnere afgive karakterer fra et til fem om deres syn på sammenlægningen, hvor et er »en meget dårlig ide« og fem er »en meget god ide«. Gennemsnittet blandt de 90 partnere lød på 4,4 points opbakning. Ned talte få stykker, som ikke vidste, om det var en god eller dårlig ide.

Når facit skal skrives, ligner det en win-win situation for KPMG i Danmark og EY i Danmark. Det nye selskab får en størrelse, kapacitet og kvalitet, som sikrer adgang til de største kunder i Danmark.

Og det nye EY får tilført ressourcer udefra, da det nye globale EY-netværk betaler omkostningerne ved sammenlægningen, dækker udgifterne ved opsigelsen af et årelangt lejemål i Gladsaxe, overtager pen­sions­forpligtelser og ikke mindst yder driftsstøtte de næste to år, som skal dække de forretninger, som det nye EY taber, når de to forretninger smeltes sammen.



Priskrig om de store kunder

Men de største vindere bliver formentlig kunderne, de store danske selskaber, som vil opleve en enorm positioneringskrig mellem de tre store revisionsselskaber i Danmark suppleret af et nyetableret KPMG, som har erklæret, at det vil investere op mod en halv milliard kroner i Danmark for at genvinde sin position i topsegmentet og særligt inden for rådgivning og skat.

I denne verden er blue chip-selskaberne Gud – ikke alene for de danske revisionsselskaber, men også for netværkene bag de danske selskaber.

Følger vi pengene set gennem EYs optik, vil optagelsen af KPMG Danmark ikke alene give en stærk base i Danmark, men også sikre udvidet forretningsomfang globalt. Som tommelfingerregel er de danske revisionshuse nemlig nettoeksportører.



Udefra tilfører et internationalt netværk sit dansk revisionsselskab omsætning fra udenlandske kunders aktiviteter i Danmark. Modsat sender et dansk selskab forretning den anden vej. Erhvervsstrukturen i Danmark betyder, at der går mere ud, end der går ind.

Hvis vi ser på selskaber som ISS, Novo Nordisk og A.P. Møller – Mærsk, er det danske revisionsfirma kontakten ind til hovedsædet i disse globale virksomheder, men de har afdelinger spredt over hele kloden, og de vil trække på de lokale revisionsfirmaer fra samme internationale netværk.

Udfordringen

KPMG i Danmarks store udfordring er, at selskabet skal overbevise denne type globale kunder om, at de trygt kan blive i det nye EY, for de beholder det samme revisisions- og rådgivningsteam i Danmark. Spørgsmålet er, om disse kunder mener, at det er lettere at skifte den danske revisor ud og beholde deres gamle revisionsfirma alle andre steder på kloden. Det fordrer imidlertid, at KPMG-netværket rent faktisk bliver i stand til at etablere et større kontor i Danmark.

KPMGs konkurrenter er ikke sene til at pege på denne udfordring, for det rejser to spørgsmål:

1. Benytter de danske storkunder chancen til at sende opgaven i udbud for at teste markedet og som minimum få sænket priserne?
2. Vil kundernene forlange prisreduktion hos det nye EY for de udgifter, de måtte få ved at skifte revisorfirma alle andre steder i verden?



Vi får næppe entydige svar på de spørgsmål. Men det ligger fast, at krigen er brudt ud, stærkest formuleret af Michael Andrew, bestyrelsesformand for KPMG International:

»Der er mange følelser i det her,« sagde han til Børsen kort før jul og erklærede, at han vil »gøre livet så svært som muligt for vores nye rivaler«.

War room

Michael Andrew vil i første omgang ansætte 300 medarbejdere. Han har oprettet et såkaldt war room i et kontorhotel hos Brink Service Offices på Rådhuspladsen. Det er i dag kommandocentralen i opbygningen af et nyt dansk KPMG.

Der er ingen tvivl om, at KPMG globalt er den helt store taber.



Det kommer da også som et chok for KPMGs globale ledelse, da Jesper Koefoed mandag den 18. november – efter den endelige underskrift på aftalen med EY – ringer til bestyrelsesformand Michael Andrew og den europæiske chef John Scott for at opsige kontrakten med KPMG International. I løbet af kort tid vælger de at pakke kufferterne og bestille fly til København.

Tirsdag morgen dukker Michael Andrew og John Scott op hos KPMG Danmark for blot at konstatere, at løbet er kørt. I stedet rykker de ind på Hotel Marriott og begynder at overveje deres næste træk.

Michael Andrew bruger de følgende dage på møder med revisionsselskaber, bl.a. et morgenmøde med administrerende direktør Anders Dons fra Deloitte, men også på at hyre et headhunterfirma til at støvsuge Danmark for kompetente revisorer og rådgivere, herunder søge at gå på strandhugst blandt frafaldne i KPMGs danske afdeling.



Udfordringen er, at de færreste revisorer og rådgivere i topklassen bare lige tør tage springet. Dels er de bundet af opsigelsesvarsler og konkurrenceklausuler, dels er de afhængige af en stor organisation, når blue chip-selskaber skal revideres og rådgives.

Michael Andrew har oplyst, at KPMG globalt vil bruge et trecifret beløb på at genvinde fodfæste i topsegmentet i Danmark.

Tre muligheder for det genfødte

Revisionsbranchen ser tre muligheder for et nyt KPMG:

1) Opkøb af et mindre revisionsselskab for at skabe en platform. Umiddelbart er det ikke første prioritet, da et mindre selskab ikke har adgang til de store selskaber. 
2) Satsning på rådgivning og på at komme tilbage på revisionsmarkedet ad bagvejen. Det kan ligeledes gennemføres gennem et opkøb af et stort og betydningsfuldt rådgivningsfirma. 
3) En aftale mellem KPMG i Danmark og KPMG International, som betyder at enkelte revisorer får lov til at forlade den danske familie til fordel for det nye KPMG. En aftale i det stille kan være en fordel for begge.

Den mest sandsynlige mulighed for KPMG International er formentlig en blanding af punkt 2 og 3.

Konsekvenserne af sammenlægningen af KPMG og EY i Danmark er derfor ikke endelige. Krigen, som Niels Josephsen uforvarende udløste ved at springe fra EY til Deloitte, er stadig i gang og der kæmpes på alle fronter.

Foreløbig er konklusionen, at sammenlægningen var EYs eneste mulighed i Danmark. Selskabet var ved at blive udryddet, men via en uhellig alliance med KPMGs danske afdeling, formåede EY at erobre mere end det tabte tilbage.

Om prisen har været for høj, må tiden vise. Regnestykket kan først gøres op om tre år, lyder vurderingen fra konkurrenterne: »and who cares til den tid«.