Ole Andersen – konge eller oprydder?

Ole Andersen er modstander af, at man klæber til posterne. Det gælder også i bestyrelserne. For eksempel er hele Danske Banks bestyrelse udskiftet på få år.

Ole Andersen. Fold sammen
Læs mere
Foto: Thomas Lekfeldt
Ole Andersen vil have det bedste, der kan opdrives. Ellers bliver det skiftet ud. Det gælder for hans hang til Stuttgarts fineste sportsvogne, Porsche, og for den måde, han driver danske virksomheder frem på. Nogle kalder hans ledelsesstil for brutal, andre beundrer ham for evnen til at skære igennem og rydde op i de tantebestyrelser og i det old boys-netværk, som siges at dominere i de største og ældste virksomheder i dansk erhvervsliv.

Lad os som eksempel begynde med Danske Bank, som har været i vælten i denne uge, da Ole Andersen i mandags fyrede en af de topchefer, som hørte til cremen af Danmarks nålestribedes elite, Eivind Kolding, efter bare halvandet år som direktør for Danske Bank. En manøvre, der vidner om en sjældent stærk handlekraft – eller utålmodighed.

Men også inden for sit bestyrelsesvirke foretrækker Ole Andersen et højt tempo. For siden han trådte ind i Danske Banks bestyrelse, er alle de øvrige bestyrelsesmedlemmer, som ikke er medarbejdervalgte, skiftet ud. Således er der ikke et eneste bestyrelsesmedlem tilbage, som var med, da Danske Bank ramte krisen i 2008.

Det er særligt bemærkelsesværdigt, fordi Danske Bank jo som bekendt er en meget kompleks virksomhed, og fordi Ole Andersen selv begyndte som menigt bestyrelsesmedlem så sent som i 2010. Endvidere var der flere af Danske Banks tidligere bestyrelsesmedlemmer, som havde siddet i otte år eller mere.

Det er således fristende at konkludere, at Ole Andersen med vanlig sans for at levere resultater bevidst har gjort rent bord i forhold til de personer, der dominerede, mens Peter Straarup stod i spidsen for banken. Man kan også vælge at dykke ned i de udtalelser, som Ole Andersen kom med om bestyrelsesarbejde, samtidig med at han rykkede ind i Danske Banks bestyrelse i 2010.

For i et interview med Jyllands-Posten dengang var Ole Andersen bestemt ikke afvisende over for, at et bestyrelsesmedlem med en bestemt kompetence blev ansat til at sidde i et år eller to, mens en særlig opgave blev udført i virksomheden.

Resultater i regneark

Den tankegang kommer fra kapitalfondverdenen, som Ole Andersen om nogen har mestret. Her handler det om hurtigt at skabe resultater, så en virksomhed kan sælges videre efter fem-syv år. Man skaber en »sense of urgency« – og en virksomheds ledelse skal måles på løbende at levere resultater. Og så bliver topchefen målt og vejet på det, han/hun har leveret. Resultaterne kan sættes ind i et af de regneark, som Ole Andersen er kendt for at mestre.

I et interview med Berlingske Business fortæller Ole Andersen, at det fortsat er en risiko, at bestyrelsesmedlemmer sidder for længe:

»Det er sjældent, at man har et bestyrelsesmedlem siddende i et år eller to. For det er meget kort tid. Ikke at det skal tage et år at komme ind i tingene. For man må forvente, at man kommer op i fart så hurtigt som muligt. At man får læst op på tingene og deltager i et præsentationsprogram, Jeg vil sige, at tre til syv-otte år i en bestyrelse er passende.«Men i Danske Bank har ingen af de øvrige bestyrelsesmedlemmer siddet længere tid end tre år?

»I Danske Bank vil jeg sige, at en udskiftning på en eller to om året er passende. Så når jeg siger, at vi har skiftet seks på to år, er det værd at bemærke, at ingen er blevet bedt om at gå. De er alle stoppet på grund af alder, på grund af udfordringer omkring uafhængighed, eller fordi de af forskellige arbejdsmæssige årsager ikke har ønsket at genopstille. Det er jo i og for sig godt, når du kommer ind som ny formand og vil skabe fornyelse, for så er det ikke godt, hvis alle ønsker at blive siddende, Så det er en slags gave, at nogle skal pensioneres eller går af andre årsager.«

Professionelle bestyrelser

Fornemmer du, at der er sket en revolution i de danske bestyrelser?

»Der er virkelig sket en udvikling de seneste fem år i de danske bestyrelser. Vi er nået langt, jeg kender ikke ret mange bestyrelser, jeg vil betegne som tantebestyrelser. De fleste er ganske professionelle – der er sket en professionalisering, og der er kommet højere lovgivningsmæssige krav til, hvad bestyrelser skal kunne og ikke kunne.«Men Danske Bank er jo en kompleks virksomhed, er det ikke for meget, at en så stor del af bestyrelsen er væk?

»Seks mand på et år er lige i overkanten. Vi har forsøgt at kompensere for det ved at holde rigtig mange møder. Vi har også lavet et rigtig godt introduktionsprogram, og vi har ofte haft seminarer, hvor bestyrelsesmedlemmerne er sammen om noget fagligt, men hvor de også får tid til noget socialt sammen. Det skal man ikke kimse af, for jo bedre man lærer hinanden at kende – jo nemmere er det at være uenige uden at blive uvenner.«

Ingen urealistiske forventninger

Er der ikke en risiko for, at I i Danske Banks bestyrelse bliver for kortsigtet, nu er Eivind Kolding jo netop blevet fyret efter halvandet år?

»Vi er ikke kortsigtede i Danske Bank. Vi er godt klar over, at den her forandringsproces ikke sker fra den ene dag til den anden. Vi er tålmodige, og det skal forstås sådan, at vi ikke har urealistiske forventninger om, hvor vores lønsomhed skal hen i de næste 12-18 måneder, men det er vigtigt for os at få den her rating upgrade på plads. Derfor er der et ønske om, at vi får øget vores lønsomhed så hurtigt som muligt. Så starter vi en positiv spiral, og så bliver mange ting nemmere.«Havde Eivind Kolding tvivl om at kunne nå de mål af betydning for jeres valg?

»Nej, vi var enige om de mål, og dem var Kolding også enig i. Det er et spørgsmål om de kompetencer, der skal sikre, at vi kommer derhen hurtigst muligt.«