Novos kronprins: Om ti år er vi dobbelt så store

2014 bliver en krusning på overfladen i Novo Nordisk væksteventyr. Om ti år vil virksomheden være dobbelt så stor som i dag, og den gennemsnitlige årlige vækstrate vil også i de kommende år ligge omkring ti procent, sådan som den altid har gjort, mener Kåre Schultz.

Novo Nordisks koncerndirektør med ansvar for drift, salg og marketing, Kåre Schultz, som i januar i år blev udnævnt til officiel kronprins i medicinalvirksomheden Novo Nordisk og fik titel af viceadm. direktør. Fold sammen
Læs mere
Foto: Søren Bidstrup
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Hvis nogen står med mulighederne for at blive Danmarks mægtigste erhvervsmand i løbet af de næste ti år, er det Kåre Schultz.

Som uofficiel arvtager til tronen i én af landets mest succesfulde virksomheder, medicinalkoncernen Novo Nordisk, er den 53-årige økonomuddannede viceadministrende direktør og koncerndirektør med ansvar for produktion allerede i sig selv en mand med indflydelse. Når man så dertil lægger, at han er medlem af bestyrelsen i vækstkometen Lego, bestyrelsesformand i det ekspansionsivrige nichebryggeri Royal Unibrew og medlem af VL-gruppe 1, må Kåre Schultz allerede i dag betegnes som en magtfuld herre.

Men det bliver større endnu.

Selv om 2014 tegner til at blive et sløjt år for Novo Nordisk rent vækstmæssigt, ligger fremtiden ifølge Kåre Schultz for fødderne af selskabet, hvis ellers ledelse og medarbejdere formår at gribe mulighederne.

Selv om konkurrencen bliver stadig større, og at der i øjeblikket er en tendens til aftagende vækst på medicinalmarkedet generelt og i et vist omfang også på diabetes-markedet, ligger fremtiden først og fremmest i Novo Nordisks egne hænder.

»Markedet er der. Det er der ingen tvivl om. Og hvis vi kan lave de bedste løsninger til patienterne i de fleste tilfælde, så har vi en meget positiv fremtid. Hvad der sker om ti år, kan man aldrig spå præcist om. Men det er meget sandsynligt, at Novo Nordisk vil være signifikant større end i dag. Væksten vil fortsætte på det niveau, vi har set de foregående ti år. Det vil sige omkring ti pct. om året. Sådan har det i øvrigt været de seneste 10-20-30 år,« siger Kåre Schultz, der samtidig forudser, at diabetes også i fremtiden vil være det helt afgørende forretningsområde for Novo Nordisk med omkring 80 pct. af omsætningen.

Novo Nordisk havde sidste år en omsætning på 83,6 milliarder kr. Med lidt hurtig hovedregning giver ti pct. vækst om året en omsætning et pænt stykke over 200 milliarder kr. i 2024.

Hvor stor Novo Nordisk egentlig kan blive, vil Kåre Schultz dog helst ikke spå om.

»Hvad det præcist kan blive til, kan man sidde og regne på. Men det er ikke så afgørende. Det afgørende er, at vi gerne vil øge vores betydning inden for diabetes på en stadig bedre måde. I dag behandler vi godt 20 millioner patienter. Om ti år behandler vi forhåbentligt omkring 40 millioner patienter. Til den tid vil der være omkring 500 millioner diabetikere i hele verden. Så der vil stadig være et meget stort potentiale, selv om vi når 40 millioner patienter,« siger Kåre Schultz, der tager imod i et mødelokale på direktionsgangen på femte sal i Novo Nordisk nye hovedkontor i Bagsværd.

Heroppe er der udsigt helt over på den anden side af Bagsværd Sø til kunstmuseet Sophienholm. Inde i den runde bygning, der er tegnet af Henning Larsens Tegnestue og angiveligt inspireret af et insulinmolekyle, er alt lyst og luftigt. Kun en lille del af den kunst, som selskabets tidligere topchef Mads Øvlisen samlede, har fundet vej til de hvide vægge. I hvert fald indtil nu.

Nede ved receptionen i stueetagen i den store runde bygning bliver man budt velkommen af en poster, der fortæller, at Novo Nordisk netop har ansat medarbejder nummer 40.000, og at man kan møde hende, hvis man scanner en QR-kode.

Holder Kåre Schultz’ forudsigelser, vil virksomheden inden for de kommende ti år, runde flere milepæle, når det gælder antallet af medarbejdere.

»Vi vil være væsentligt flere medarbejdere. Størstedelen af dem vil blive ansat i udlandet, men antallet af ansatte vil også vokse i Danmark,« siger Kåre Schultz.

Meget skal dog gå godt, hvis Kåre Schultz ambitiøse mål skal nås.

Der er ikke råd til at fejle, når det handler om de nye lægemiddelkandidater, som selskabet har på vej gennem pipelinen. Lanceringen af nye produkter skal blive en succes, og så er der konkurrenterne, som bider Novo Nordisk stadig stærkere i haserne.

Netop den mandag, vi besøger Kåre Schultz, har konkurrenten Eli Lilly offentliggjort nye data på en ny insulin, som ser særdeles lovende ud. Lillys nye insulin klarer sig på en række punkter bedre end verdens bedst sælgende insulin, Lantus fra franske Sanofi. Selv ikke Novo Nordisks Tresiba har klaret sig så godt over for Lantus.

Det afskrækker dog ikke Kåre Schultz.

»Det er klart, at der selvfølgelig er en masse konkurrence hele tiden. Og man klarer sig kun i konkurrencen, hvis man hele tiden udvikler de bedste produkter,« lyder det fra Kåre Schultz.

Novo Nordisks uofficielle kronprins er tilsyneladende en mand med mange facetter. Han er både blevet beskrevet som »festglad« og som »en hidsigprop«, og rygterne vil vide, at hans øgenavn internt i organisationen er »Hard-Kåre«.

Men hvordan kan en topchef in spe være både festglad og en hidsigprop.

Selv om Kåre Schultz mener, at beskrivelserne er overdrevne, erkender han også, at der kan være en lille smule om snakken.

»Jeg tror, at det med »festglad« reflekterer, at jeg er ret socialt anlagt. Jeg kan godt lide at være sammen med mine kolleger, og jeg kan godt lide at snakke med folk, med hvem som helst i firmaet. Høj som lav. Der er ikke nogen forskel der. Og jeg kan også godt lide, at vi får tid til lige at snakke om tingene under lidt uformelle former,« møder fortæller Kåre Schultz, der denne mandag er på vej til Zürich.

Her skal han mødes med ledere fra International Operations og fra selskabets europæiske kontor, som begge har til huse i Zürich, til et såkaldt business review.

»I aften går jeg ud og spiser middag med dem, jeg skal holde møde med i morgen. Jeg synes, det er hyggeligt, at vi får snakket lidt afslappet sammen, ikke kun om arbejde, men også om arbejde. Det er min erfaring, at det sociale samvær er vigtigt for ledelse. Hvis man vil interagere med sin folk, må man også være afslappet og sociale sammen. Det er nok her, det festorienterede kommer ind.«

Så er der den med hidsigproppen og Hard-Kåre.

Hard-Kåre blev første gang nævnt i et portræt i Berlingske Business Magasin i 2005 og har hængt ved siden. Sidste år blev Kåre Schultz i et portræt i Jyllands-Posten beskrevet som en hidsigprop. Ikke mindst fordi hans søster, professor Maiken Schultz fra CBS, kunne fortælle anekdoter om, hvordan Kåre Schultz som dreng kunne blive voldsomst rasende, kaste med spejlæg, rive vindueskarme løs og kaste en madras ud af vinduet.

»Alle raske drenge har forhåbentligt været lidt hidsige, da de var små. Men jeg smider ikke med tingene længere,« siger Kåre Schultz og griner hjerteligt.

«Det med hidsigproppen, er noget af en overdrivelse, men jeg er jo ret analytisk orienteret. Hvis jeg har analyseret og gennemskuet, hvordan tingene hænger sammen, er jeg måske ikke supertolerant, hvis folk så prøver at binde mig noget på ærmet eller siger noget, som er decideret forkert.«

»Så kan jeg godt finde på at sige, prøv nu at høre her. Det hænger jo sådan og sådan sammen, og er vi ikke enige om, at det er sådan og sådan. Man skal selvfølgelig altid sørge for at være så venlig som mulig, når man gør det. Men nogle gange kan det godt være, at jeg siger det lidt mere kontant og lidt mere knivskarpt analytisk end gennemsnittet ville gøre det,« siger Kåre Schultz.

»På et eller andet plan er man jo som leder nødt til at have sine meningers mod, for ellers ville vi jo ikke komme nogen vegne,« tilføjer han.

Selv om hverken bestyrelsesformand, nuværende topchef eller Kåre Schultz vil sige direkte, at det bliver Kåre Schultz. der tager over, når Lars Rebien Sørensen slipper tøjlerne, er det svært at være i tvivl om, at det er det, der er planen.

I forbindelse med årsregnskabet i slutningen af januar i år fik han titel af viceadministrerende direktør. Det samme skete for søsterselskabet Novozymes nuværende topchef Peder Holk Nielsen i 2010. Tre år efter tog han over efter Steen Riisgaard.

Ifølge Kåre Schultz gør det ikke den store forskel for ham, at han nu har fået flere stjerner på skuldrene i det indre hierarki.

»Jeg laver det, jeg plejer. Jeg opfører mig, som jeg plejer, og siger min mening, som jeg plejer. Det har jeg altid gjort. Så for mig virker det ikke som en stor ændring,« siger Kåre Schultz.

Noget er dog anderledes. For det første samarbejder Kåre Schultz endnu tættere med Lars Rebien Sørensen, officielt for at aflaste den travle topchef, ligesom han fremover skal varetage en betydelig større del af medie- og investorkontakten end tidligere.

For det andet er han begyndt at tage aktivt del i bestyrelsesarbejdet.

»Det anderledes er interaktionen med bestyrelsesformanden og så med formandskabet i bestyrelsen. Det er primært det, der er lidt anderledes. Jeg har meget at gøre med vores bestyrelsesformand Göran Ando. Det er en fornøjelse, for han har jo lang erfaring inden for den farmaceutiske industri,« siger Kåre Schultz.

Det er måske det tydeligste tegn på, at et generationsskifte er på vej, for bestyrelsen ville næppe bruge tid på at opbygge et tæt samarbejde med Kåre Schultz, hvis Schultz blot var vikar for Lars Rebien Sørensen i spidsbelastede perioder.

At valget som uofficiel kronprins er faldet på Kåre Schultz er ikke overraskende.

Hans meritter hos Novo Nordisk taler næsten for sig selv.

Han kom til Novo Nordisk som helt ung med en økonomiuddannelse som baggrund. Avancerede i graderne og overtog sin nuværende position som koncerndirektør med ansvar for drift og salg i 2002 i forbindelse med en nedjustering. Nedjusteringen var langt voldsommere end den nedjustering, Novo Nordisk netop har været igennem, og Kåre Schultz’ opgave var at få vendt skuden.

I hans tid som chef for driften af Novo Nordisk, har selskabet indtaget det amerikanske og de internationale markeder, og Kåre Schultz tilskrives en stor del af æren for det.

Samtidig er det lykkedes Kåre Schultz at optimere produktionen, hvilket kan aflæses i de rene nøgletal. F.eks. melder hvert kvartal om fortsatte forbedringer i bruttomarginen, ligesom driftsindtjeningen stiger. Det betyder, at Novo Nordisk er en regulær pengemaskine for selskabets aktionærer.

Når Kåre Schultz i løbet af nogle år efter alt at dømme overtager ledelsen af Novo Nordisk, kan selskabet se frem til at en topchef med et meget globalt mindset, også når det gælder ledelse.

Ved en PFA-morgenbriefing for et års tid siden beskrev Lars Rebien Sørensen Novo Nordisks ledelsesværdier som nordiske. Kåre Schultz er enig, men mener samtidig, at Novo Nordisks værdier er så universielle principper eller kerneværdier, at alle medarbejdere, uanset hvor i verden de kommer fra, kan identificere sig med dem.

»Men jeg ved ikke, om vi har en nordisk ledelsesstil. Jeg ser det mere som vores egen klart formulerede ledelsesstil. Vi kalder det Novo Nordisk Way. Novo Nordisk Way, forklarer, hvordan vi gerne vil have, at vi alle sammen skal opføre os. Det er ikke noget, dybt mystisk,« siger Kåre Schultz.

Når han skal beskrive, hvad Novo Nordisk Way er, fremhæver han åbenhed og ærlighed, og respekt for andres forskelligheder. Dertil kommer fokus på de forpligtelser, Novo Nordisks medarbejdere har over for patienter med diabetes, og endelig, at man skal tænke på både medarbejdere, miljø og aktionærer, eller den tredobbelte bundlinje.

»Så jeg vil sige, at ledelsesstilen er nok mere universel, end den er specifikt nordisk. Det kan godt være, at nogle af værdierne generelt er til stede i nordiske virksomheder, men det er ret universielle værdier. Hvilke ledelsesmæssige udfordringer ser du som de største i de næste fem-ti år?

»Det er at kunne holde fokus på den nuværende forretning. At optimere og styre forretningen og samtidig sikre, at vi har den rigtige pipeline, så vi kan sikre væksten også om fem-ti år. Der er rigtig mange ting, man skal holde øje med hele tiden. Det er komplekst på den måde.«

Ifølge Kåre Schultz er én af de helt store udfordringer hele tiden at holde fokus på fremtiden samtidig med, at selskabet lancerer det ene nye, innovative lægemiddel efter det andet og sikrer, at produktionen foregår optimalt og er fejlfri.

I farmaindustrien tager det typisk 12 til 15 år fra ideen til et nyt lægemiddel opstår, og til det er på markedet. Undervejs bliver hovedparten af projekterne skudt ned, fordi medicinen alligevel ikke virker efter hensigten. Derfor kræver det stort overblik at styre en pipeline i farmaindustrien, mener Kåre Schultz.

»Hvis vi lykkes med det, er vi velsignet af at være i et marked, hvor der er et utroligt stort behov for bedre medicinsk behandling. Der er ikke usikkerhed om, at der kan komme en forretning ud af det, hvis det lykkes. Det gør der helt sikkert. Det er bare et spørgsmål, om vi er dygtige nok til at være dem, der er en del af løsningen.«