Målrettet innovationsstrategi via opkøb

Andre brancher vil fremover kopiere medicinalgiganterne, der i mange år har købt innovationskraft via opkøb af små biotekselskaber.

Indenfor medicinalvareindustrien har det i efterhånden mange år været udpræget at de store pharma-virksomheder i stigende grad supplerer intern forskning og udvikling med opkøb af typisk mindre biotek-virksomheder. Vil tendensen brede sig til andre brancher?

Forskning og udvikling har altid været en meget betydelig post for de store pharma-virksomheder. Over de seneste 10-15 år, har vi været vidner til en udvikling, hvor at en stadig stigende del af dette budget anvendes til at opkøbe teknologier/produkter eller mindre biotek virksomheder. Spørgsmålene er så; hvorfor er denne udvikling sket? Og vil det sprede sig til andre brancher?

De store virksomheder har mulighed for at ansætte lige så dygtige forskere og forsyne dem med bedre faciliteter og instrumenter - hvorfor så behovet for at købe selskaber op udefra?

Svaret skal ikke findes i manglende kompetence. Svaret skal findes i de store virksomheders fortsatte stræben efter mere effektivitet. På lang sigt handler virksomheder rationelt. Den eneste rationelle begrundelse for at købe frem for selv at udvikle er at det er mere effektivt - altså billigere.

Selvom der ved virksomhedskøbene ofte er tale om meget store beløb, er det altså billigere for de store pharma-virksomheder at tilkøbe målrettet innovation, end selv at udvikle det. En del af forklaringen skal ses i lyset af, at når man har en forskings- og udviklingsafdeling på flere tusinde mand, så betaler man store summer gennem mange år, uden reelt at vide hvad man betaler for og uden garanti for resultater.

Via et opkøb, har man mulighed for målrettet at supplere sin pipeline, IPR eller produktstrategi præcis på det tidspunkt, hvor det forretningsmæssigt er rigtigt. Derudover han man flere optionsmuligheder - man kan udskyde en række beslutninger, og derfor i stigende grad tilpasse sig en dynamisk verden. Det langsigtede forskningsprojekt giver ikke disse fordele.

Dertil kommer en lang række andre forhold, som også kommer til udtryk i forskellen mellem den store pharma-virksomhed og den lille biotek-viksomhed. Den store pharma-virksomhed er mindst lige så meget produktion, logistik, marketing og salg, som den er forskning og udvikling. Den mindre biotek virksomhed er typisk rendyrket forskning og udvikling.

Det er således naturligt, at der opstår en specialisering, hvor der optimeres i alle led i værdikæden til gavn for alle.

Er udviklingen i pharma-branchen en ledesnor for hvordan tingene vil udvikle sig i andre brancher?

Det må antages, at udviklingen er startet i pharma-branchen, fordi denne branche er enorm forskningstung, og fordi innovationen er meget eksplicit og resultaterne meget synlige - enten fungerer et stof eller også gør det ikke, og er dermed typisk værdiløst.

I andre brancher er innovationen visse steder mere implicit i udvikling af nye forretningsmetoder, teknologier og produkter, og har måske derfor taget senere fart. Det betyder imidlertid ikke at innovationskravet er mindre.

I IT-branchen besluttede Xerox i 2002 at udskille deres berømte forskningsafdeling Xerox PARC i et selvstændigt selskab, der i dag laver innovation for en række store kunder. Den dengang 32 år gamle forskningsafdeling, havde opfundet ting som GUI (grafiske brugerflade), laser printeren, og Ethernet. Afdelingen havde endvidere givet fødsel til spin-offs som Documentum og Bay Networks (i dag Nortel).

Hvorfor beslutter Xerox så at skille sig af med et så fantastisk center for innovation? Svaret skal søges samme sted som hos pharma-selskaberne: Fordi det kan betale sig.

Det er simpelthen mere effektivit at få afdelingen til at forske og udvikle med en kunde i den anden ende. Samtidig gik Xerox parc fra at være en løbende omkostning for Xerox til at være en selvstændig virksomhed, som Xerox kunne være kunde hos, når behovet opstod.

Dette frigjorde midler til at målrette sin innovation. Xerox køber således stadig udviklingsprojekter som fx. det sletbare papir hos PARC. Derudover er opkøb af virksomheder som XMPie (Pris: 305 mio. kr.) og Amici LLC (Pris 1 mia. kr.) målrettede opkøb af teknologier, der understøtter Xerox kerneforretning, hvorimod mange af de tidligere produkter fra Xerox Parc lå et pænt stykke fra kerneforretningen.

Herhjemme hjælper Innovation Lab således også en række førende virksomheder med udvikling og innovation. Innovation Labs kunder får således adgang til den nyeste forskning og udvikling på en lang række områder meget mere effektivt, end man ellers kan gøre det via en intern udviklingsafdeling. Man outsourcer således dele af sin innovation, fordi det er langt mere effektivt.

Det er således naturligt at andre brancher, herunder IT branchen, vil gå i samme retning som pharma-branchen.

En opkøbsstrategi for innovation kan betragtes som en ekstrem outsourcings-situation, hvor hele forskningen og produktudviklingen sker helt uafhængig af den opkøbende virksomhed, der så kan erhverve sig en mere eller mindre færdig teknologi - evt. med et påbevist markedspotentiale på det rette tidspunkt.

Tendensen er, at virksomhedernes stigende krav til effektivitet, fremover vil betyde et mere kritisk og fokuseret syn på en virksomheds omkostninger til forskning og udvikling. Da verden samtidig er mere og mere dynamisk, bliver det stadig vanskeligere for ledelserne at poste penge i flere års udvikling uden at kende hverken resultat eller behov 5 år ude i fremtiden. En supplerende opkøbsstrategi giver derimod virksomheden mulighed for at erhverve sig et kendt produkt eller teknologi udfra et kendt behov.