Løn- og bonusfest i OW Bunker

Det nu krakkede OW Bunker voksede i rasende fart under kapitalfonden Altors ejerskab. Men det, som voksede allermest, var personaleomkostningerne – altså lønninger og bonusser.

Foto: Kasper Palsnov
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Syg vækstkultur, spekulation i olieprisen – også med sofistikerede finansielle værktøjer, vilde kundekreditter og løbende pres for at tage større risici. Det er nogle af de foreløbige forklaringer på, hvad der kunne få den på overfladen sunde nordjyske virksomhed OW Bunker til at gå konkurs blot et halvt år efter børsnoteringen.

Men måske er noget af årsagen til, at det hele løb løbsk også, at OW Bunkers vækstridt siden 2007 har været ledsaget af en løn- og bonusfest, som kan have været med til at fyre op under den imponerende vækst, som selskabet præsterede med kapitalfonden Altor som ejer.

Siden Altor i 2007 købte OW Bunker og frem til 2013 er omsætningen vokset med 218 procent, driftsindtjeningen med 158 procent og resultat efter skat med 300 procent, viser en gennemgang af selskabets regnskaber.

Men det, der er vokset allermest, er personaleomkostningerne. Her har væksten været på 353 procent i perioden 2007-2013. Det skyldtes ikke kun, at OW Bunker hyrede mange nye og dyrere medarbejdere til den ekspanderende forretning, for væksten i antal ansatte var i samme periode »kun« 175 procent. En stor del af væksten skyldes altså, at lønniveauet i OW Bunker i samme årrække er tordnet i vejret.

Alene i 2013 voksede personaleomkostningerne med 38 procent, og netop 2013 var unik for OW Bunker. I 2013 voksede driftsresultatet med 53 procent og bundlinjen med 44 procent. Det perfekte afsæt for en børsnotering. Og samtidig nåede Altor i 11. time præcis i mål i forhold til sit mål om at fordoble driftsindtjeningen i porteføljeselskaber efter fem år.

Resultaterne udløste store bonusser i OW Bunker, fremgår det af prospektet, hvor store fremgår ikke. Men de har været af en størrelse, så de har påvirket vækstraterne i personaleomkostningerne fra 2011 til 2013, fremgår det.

Det har tidligere været fremme, at OW Bunkers bonuskultur på topniveau skilte sig ud fra de fleste andre virksomheder. Selskabets fire topfolk tjente i 2013 således mere i variable bonusser end i fast løn. Samlet fik de i 2013 udbetalt 22,6 mio. kr., hvoraf 14,2 mio. kr. var variable bonusser. Men også længere nede i organisationen nød man godt af stigende lønninger og bonusser.

Spørgsmålet er så, om OW Bunkers vækst i omsætning og indtjening, herunder særligt i 2013, er blevet forceret af incitamenter i form af højere lønninger og højere bonusser. Det mener Søren Johansen, tidligere bestyrelsesmedlem i OW Bunker, ikke er tilfældet, fordi væksten i personaleomkostninger i al væsentlighed vedrører ansatte i kerneforretningen, som ifølge Søren Johansen ikke har været anledning til problemerne.

»I takt med at OW Bunker voksede og tog markedsandele, kom der et ændret ansættelsesmix i koncernen. Der blev ansat flere sælgere, og i kraft af væksten blev der udbetalt større bonusser. Samtidig steg lønningerne generelt med de ansattes anciennitet. Det er forkert at koble udviklingen i løn m.v. for alle de gode dygtige medarbejdere, der har skabt reel vækst, og så konkursen,« siger partner i Altor Private Equity Søren Johansen.

Han oplyser, at der i Altors porteføljeselskaber ikke er en generel og fast fordeling mellem størrelsen på, hvad ledelse og medarbejdere tjener i fast løn og i variable bonusser.

Bonus afgørende for stigninger

Et andet fingerpeg om væksten i løn- og bonusniveauet får man ved at se på personaleomkostningerne pr. medarbejder. I 2007 var personaleomkostningerne pr. medarbejder omkring 410.000 kroner. I 2013 var det tal steget til godt 675.000 kr. for hver af de 594 medarbejdere, som virksomheden beskæftigede. Og det er gennemsnitstal.

Personaleomkostningerne i OW Bunker bestod ifølge prospektet af blandt andet lønninger, goder, pensionsomkostninger og en resultatafhængig bonus. Hvor stor en andel bonusser udgør er ikke udspecificeret.

Til gengæld står det klart, at det i årene 2011-2013 var dyre kontorfolk og ikke søens folk på skibene, der hev de store og stigende lønninger hjem, men også at bonusser har været med til at trække stigningen i personaleomkostningerne.

»OW Bunkers personaleomkostninger pr. medarbejder (..) er også steget i denne periode som følge af en stigende andel af højt betalte front office-medarbejdere – i forhold til f.eks. medarbejdere ansat på OW Bunkers skibe, ansættelsen af et stort antal nye resellers (...), samt højere resultatafhængige bonusbeløb udbetalt som følge af den høje vækst, der er opnået i OW Bunker,« står der i prospektet fra børsnoteringen.

Stigningen i personaleomkostninger i det særskilt gode vækstår 2013 skyldes ifølge prospektet generelle markedsvilkår, altså lønniveauet i branchen, men også til »en stigning i resultatafhængig bonus udbetalt som følge af det større overskud, der blev opnået i 2013 i forhold til 2012.«

Set i lyset af, at OW Bunker blev fældet af store tab på spekulation i olieprisen samt tab på en stor kunde i Singapore, er spørgsmålet om bonusser kan have ansporet nogle i OW Bunker til at løbe større risici end, hvad rammerne for den slags i OW Bunker normalt tillod. Det ville vi gerne have spurgt OW Bunkers nu forhenværende topchef, Jim Pedersen, om, men han har ikke reageret på Berlingskes henvendelser.

Se grafik over lønudviklingen i OW Bunker

 

Usundt system mener lektor

Ifølge ph.d. Robert Spliid, der er ekstern lektor ved CBS, er incitamentsprogrammer »selvfølgelig afgørende for, at man kan få folk til at tage risici«, og det er set med hans øjne et af hovedproblemerne ved mange bonusprogrammer.

»Problemet er, hvis man kan tage risici uden at blive stillet til regnskab for det. Mange gange er det ikke muligt at se, hvor store risici folk har været ude i, og som medarbejder har man en gratis option. Hvis det hele går skævt, bliver du ikke holdt personligt ansvarlig for tab. Du kan højst blive fyret. Hvis du derimod får gevinst, får du penge. Det er jo ikke særlig sundt at have et system, hvor der kun er sammenhæng den ene vej,« siger Robert Spliid.

Måske forklarer det, hvorfor nogle ansatte i OW Bunker tilsyneladende løb store risici, da olieprisen pludselig faldt i sommer og dealernes vanlige handelsstrategier måske ikke længere holdt. Robert Spliid ser en klar parallel mellem OW Bunker og sagerne med Nick Leason og Societe General, hvor enkeltpersoners vilde spekulationer førte til fatale milliardtab.

»Sagen med OW Bunker er ikke meget forskellig fra disse sager. At man ikke har styr på, hvor meget af ens indtjening, som kommer fra, at du har været ude i en enorm risiko, er et kæmpe problem,« siger Robert Spliid.